战略优势的建立与评估
第一，在企业的经营理念上，必须从满足客户需求提升到为客户提供价值。企业最大的财富是忠诚的客户，所以企业的本质在于为客户提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变。相对于满足客户需求的经营理念，仅仅满足客户需求，为客户提供最好的服务是远远不够的。企业要考虑如何将自己的优势与既定的目标、客户的需求和需要相匹配，即给客户提供卓越的价值，这是创造战略优势的源泉。
第二，要设计以优势资源为核心的企业竞争战略优势创造模式。资源竞争理论认为，企业用自己的资源争夺顾客，而资源是最关键的战略因素。然而，在新的竞争条件下，企业的竞争优势并不与其拥有的资源成正比，而是取决于对优势资源的占有，从而决定了新的赢家。比如美国规模较小的西南航空公司，以其主动、实惠、有趣的服务为傲，赢得了西北航空、联合航空等大航空公司的青睐。服务乘客的特性是一种特殊资产，企业相对于竞争对手所拥有的特殊资产是优势资源。可以是有形的，比如黄金地段，先进的生产线等。也可以是无形的，如专有技术、特殊技能、先进管理方法、知识产权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等。所以，企业要把事业从产品型转向优势资源型。这是创造战略优势的基础。
第三，让客户知道和了解公司的战略优势，从而吸引客户的注意力，锁定客户。公司不仅要客观地宣传自己的竞争战略优势，还要注意宣传媒体的创意特点，让客户感知到这种优势并予以关注。在信息时代，随着互联网的快速使用，“注意力是货币单位”，吸引客户的注意力是创造战略优势的关键。
第四，不断完善资源，保持战略优势。提高资源意味着把你已经做的做得更好，并不断提高资源的质量。因此，企业应该不断投资升级优势资源，并采取有效的策略使优势资源的效用最大化，以保持战略优势。这才是创造战略优势的真谛。近年来，许多曾经优秀的企业都经历了竞争的失败。企业失败的原因有很多，但其中一个很重要的原因是，这些企业大多只注重单一战略优势的创造，而且实力较弱。当然也很难和整合战略优势的进攻相抗衡。以优势资源为核心的战略优势创造模式是一种整合战略优势的设计。这种格局是以企业的优势资源为核心要素，再与企业使命和竞争领域两大关键战略要素整合为一个有机整体，形成战略优势的金三角。面对竞争环境的变化，能够及时转化战略优势，超越竞争对手。
(1)明确企业使命
企业的使命是什么？这是战略优势格局设计中首先必须明确的。比如，顺风空调净化设备有限公司从激烈的市场竞争中认识到，它存在的原因是为了满足用户“净化空气”的需求，而不是空调设备。因为纯净的空气将是用户不变的需求，也是用户购买空调设备的价值取向。为了满足用户的这种价值取向，近年来，我们开发了一系列“绿风”空调净化设备，使公司发展迅速。所以，完全可以把一个企业存在的理由定义为它的使命。即企业未来想成为一个什么样的组织？企业应该给客户提供什么样的价值？什么样的战略优势可以为客户提供比竞争对手更好的价值？等一下。明确企业的使命和定义其含义是设计创造战略优势模式的指导思想和方针。只有明确上述企业的使命及其内涵，才能规范战略优势的创造，并保证其有效发挥。
(2)正确选择竞争领域
20世纪70年代末，日本企业之所以能在激烈的竞争环境中成功打入世界市场，除了日本的文化特色外，还在于它们对能充分发挥战略优势的竞争领域的巧妙选择。因此，正确选择竞争领域或项目是创造战略优势格局的重要基础。这主要来自以下几个方面:
1)企业管理领域的自省。主要是通过对企业目前经营领域的分析或对即将进入的新经营领域的调查，明确企业所从事的是什么。客户是谁？你们提供什么产品？市场的地理区域是什么？主要竞争对手和各种制约因素？等一下。那么，什么是合适的经营范围呢？要不要继续维持现有的业务领域？新的业务领域是否适合其战略优势的有效发挥？等一下。
2)企业竞争地位的评价。即对公司的关键战略因素进行分类，并与竞争对手进行比较；找出竞争领域成败的战略因素等。，要正确评估公司现有的竞争地位。具体来说，可以运用SWOT矩阵结构图法、空间战略位置变量组合图法等手段进行定性和定量的科学评价。
3)选择有利的竞争领域或项目。竞争地位的比较只是衡量公司与竞争对手之间的竞争实力。更重要的是，公司的主导竞争地位应该与所选择的业务领域相匹配，即应该能够在所选择的业务领域或项目中建立明显的战略优势，这样才能在竞争中稳操胜券。在有利的竞争领域创造战略优势，反过来强化优势的竞争地位，进入良性循环，保证战略优势的持久性。
(3)合理配置和协调优势资源
在企业有限的有形和无形资源中合理分配和协调优势资源是创造战略优势的核心内容。
首先，评估企业资源的价值，确定优势资源。通常，运营商以拥有众多资源为荣。然而现实中，并不是企业的每一项资源都是有价值的。有些资源可以为企业创造战略优势，有些则不能。因此，必须从战略的角度出发，以竞争对手的优势和市场需求为标准，与其他竞争因素综合权衡，客观评价。什么样的资源最有价值，什么样的资源可以长久，什么样的资源是独占的等等。，进行分类和测试，确定优势资源。也许企业的每一项资源价值都不高，但通过有效的协调和培育，可以成为优势资源。
其次，优势资源的维护。在瞬息万变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何维护这些资源。而优势资源往往难以持久，但企业只要积极主动，不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，完全有可能做得比过去更好。保持优势资源的方式有两种:一种是通过不断的投入和更新，提高等级来保持优势资源。比如夏普上世纪60年代的电视和广播技术就是其优势资源；为了保持自己的优势资源，实行反向整合，研发特种半导体和电子计算器；到了1990年代初，液晶显示器和相机被开发出来；在过去的30年里，你每提高一次优势资源的水平，就显著增强了你的战略优势。二是通过发挥优势资源来保持优势资源，实现效用最大化。发挥优势资源的渗透和辐射能力，拓展竞争领域。比如长虹品牌，深受消费者青睐。长虹公司将这种无形的资源优势从彩电行业延伸到通信行业、空调行业等。，从而最大限度地发挥优势资源在市场中的效用，在行业竞争中始终处于领先地位。
最后，优势资源的有效配置和协调。现实中，每个企业一般都有自己的优势资源。为什么有的企业蒸蒸日上，有的企业捉襟见肘？有一个管理自己优势资源的艺术问题，就是合理分配和协调。一般可以考虑以下几种分配协调方式。
(1)集中优势资源。将优势资源集中在一个匹配的竞争领域，制定专业的产业发展战略，并不断投资、培育、维护和提升这些优势资源，从而创造战略优势，使公司立于不败之地。联想集团、北大方正等企业能够在市场竞争中取得成功，正是因为他们审时度势，了解自己的竞争领域，集中优势资源进行专业化的产业发展战略。相反，巨人集团将其优势资源分配到无关领域发展，盲目扩张战线，走向灭亡。
(2)调动优势资源。当公司现有优势资源无法获得最大效用时，就要寻求明智的再分配。把优势资源转移到相应的事业上，就是通过优势资源的对外转移来创造战略优势。另外，公司的运营经验、方法和技能是公司的无形资源优势；但是，这些优势资源大部分都留在管理者的脑子里，往往得不到充分利用；因此，通过在公司内部各部门之间，甚至与其他企业之间转换管理者，可以将这些无形的优势资源转移到公司的所有部门和其他企业，发挥其最大的效用，这就是通过优势资源的内部转移来创造战略优势。
(3)***享受优势资源。近年来，CTMS集成系统、远程工作、虚拟公司和电子商务等先进的商业模式为企业创造了强大的竞争战略优势，这种优势在于知识和信息等优势资源的共享所发挥的决定性作用。科学技术是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源。如果在公司充分享受，会产生爆发性的战略优势，创造三元评价模式。
一个优秀战略优势的创造，通常始于创新的想法，也就是创造力。此外，企业常年不懈投入，建立、维护和提升优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺客户的考验，才能看到战略优势带来的效果。这是一个漫长而复杂的过程。面对不确定的未来，所创造的战略优势效果如何？这无疑增加了评估战略优势创造效果的难度，传统的评估技术无法提供满意的答案。未来确实不确定，但是服务客户，为客户提供价值的使命不会变。创造的战略优势是否有价值，只有客户的评价才最有说服力。因此，基于顾客的角度，以顾客为中心，配合上述创造战略优势的基本思想，我们可以建立一个创造战略优势的三元(VAL)评价思维模式，它包括三个主要因素:价值观、吸引力和持久力。
(1)个值
在当今的市场竞争中，成功的企业认为企业管理的过程就是为顾客提供价值的过程。顾客想买什么，他认为什么是“有价值的”，是决定性的。因此，能够为客户提供的价值是衡量战略优势创造的首要标准。价值的评估可以从以下几个方面考虑:(1)拥有与特定客户需求相匹配的优势资源；(2)向顾客提供价值的具体内涵；(3)竞争对手提供给客户的价值更高。
(2)吸引力
在市场竞争中，客户决定企业的命运。因此，为了达到企业管理的目的，我们必须创造顾客。为创造客户而创造的战略优势，只有真正被客户感知和接受，被客户青睐，并能锁定客户，才具有吸引力。吸引力是评价创造战略优势的核心标准。吸引力的评价可以从以下几个方面考虑:
第一，有反映战略优势的可靠证据。具体可考:(1)可替代性，即在一定时期内不会被竞争对手替代的战略优势；(2)独特性，即独特的资产，竞争对手无法模仿的资产；(3)价值比，即与竞争对手提供给客户的价值进行比较。
第二，向客户传递价值的方式。比如以某种形式陈述公司对客户的使命；战略优势的客观宣传，如媒体选择、广告创意、定位、表现形式等。
第三，对公司战略优势的感知。如果客户没有注意到公司的某个战略优势，就根本没有吸引力，更谈不上锁定客户。
(3)持久的力量
企业拥有一定的优势资源和创造战略优势的机会。超越竞争对手并不难，但在战略优势上长期超越竞争对手需要坚持。耐力是评价战略优势的关键标准。耐力的评价可以从以下几个方面考虑:
(1)企业应该在竞争中领先竞争对手一步。主要通过调查与竞争对手的竞争情况来评价。
(2)优势资源提升的速度和水平。主要考察建立优势资源的投入和投资回报；
(3)考察公司相对于竞争对手的竞争地位。
(4)突出关键战略优势，让客户永久记住。例如，客户将海尔与质量和形象联系在一起。
(5)创造新的战略优势。战略优势创新是耐力的灵魂，不断创造新的战略优势为客户提供新的价值，从而永远保持战略优势的青春活力。
在当今快节奏的市场竞争环境中，战略优势变得越来越重要。没有战略优势的企业将面临被市场竞争淘汰的风险。所以，只有创造战略优势，以优势资源为核心创造战略优势，才能超越竞争对手，才能让企业蒸蒸日上。