了解华为的战略神器——“五观三定”
其实华为并没有刻意追求战略规划的精妙。他花了很多精力在战略执行的科学管理上，我们称之为DSTE(develop strategy to execution)。有了这个框架，就能保证形成从战略规划-战略解码-战略实施-战略评估的闭环动态螺旋增长机制。
华为的战略管理框架(五观三决模型)是一种非常系统的思维方法，对企业战略的制定具有重要价值。
上图可以说是华为整个战略管理的核心框架，被称为“五观三定”模式，其整个流程包括四个部分:
第一部分叫战略洞察，通过“五观”(行业趋势、市场客户、竞争、自身、机会)最终输出战略机会点；
第二部分叫战略制定；
第三部分叫策略解码；
最后一部分是战略实施与评估。
一、“五观”
1.对行业和趋势的洞察
从宏观角度，包括如何看待国家层面的政治、经济、文化、社会的变化和发展趋势，这些趋势会给行业带来什么样的影响和变化？整个行业未来的技术发展趋势如何？会发生什么变化？
策略是“嗅”到有钱的地方。
通过商业模式和盈利模式的创新，带来新的战略机遇。
一个行业之所以存在，肯定是因为赚钱。但如果把整个产业链拉开，就会发现有的赚得多，有的赚得少。
比如猪肉产业链:我们开放整个猪肉产业链。养猪就是饲养、防疫、管理等等。成年猪基本都是屠宰分割加工，然后到渠道，零售，消费者。
几年前，中国的猪肉行业苦不堪言。所有成本基本透明，各项成本叠加，毛利率低。但是这个产业链有两个部分非常赚钱，一个是种猪，一个是渠道。
温氏股份主要集中在种猪上。以前种猪都是进口的，因为国外种猪出栏率高，生长快。温氏股份会引进国外种猪，然后授权给养殖户饲养，等猪快长大了再收购然后卖给各种渠道。这样就赚了很多钱，典型的是把产业链延伸到种猪。
另一个是牧原有限公司，又出了一个套路，为中国提供优质猪肉。
前几年中国环保政策要求养猪业必须远离污染区，所以散养户很快就消失了。消费者也在不断升级消费，希望能吃到全程可追溯的猪肉。木缘有限公司做到了这一点，全程拍摄跟踪。猪肉抗生素含量低，这种猪肉很受欢迎。
两者都是产业链延伸的典型案例，要搞清楚产业链上有哪些机会。当然，不要把人生推迟到一个不赚钱的地方，而是推迟到一个赚钱的地方。
所以我们说，策略就是“嗅”到有钱的地方。
2.洞察市场和客户
我们客户未来五年的发展战略方向是什么，其发展战略中有哪些痛点等。，都是我们不变的关注。在这一点上，华为做得非常好。
客户是谁？顾客买什么？需求是什么？这需要深入的了解和研究，会发现很多战略机会。
3.洞察竞争对手
所谓知己知彼。我们的竞争对手未来会有什么样的发展战略？它的定位是什么？一个竞争对手真正的实力不仅仅是产品实力，更是结果，影响因素很多。
分析竞争对手，如果只分析竞争对手的产品，肯定是不够的。
华为无线延伸到中国发放3G牌照的时候，华为做了安徽移动的采购、运维、营销主管等人的工作，以为可以打败爱立信。
于是，爱立信找到安徽总经理，说安徽移动是做人力资源咨询的，爱立信有全球顶尖的人力资源咨询团队，爱立信可以帮助安徽移动免费提供服务。结果安徽移动的这些职位描述都是爱立信做的。可想而知，他们的无线业务完成了，华为被爱立信打了。他们通过咨询进行业务营销。
华为后来也学会了这种方法，在南非打败了竞争对手。
这个案例告诉我们，一个竞争对手真正的实力不仅仅是产品实力，更是结果，影响因素很多。
4.洞察自我
基于对客户和竞争对手的洞察，可以更好地发掘自身优势，弥补自身内在不足。通过智能分析模型，我们可以发现我们的挑战和机遇在哪里。
战略规划和战略洞察需要发现很多机会，这是加法；而这里要掂量一下自己，很多生意不是你的菜，所以你要做减法。最后的输出是一个非常形象化的战略机会。
5.洞察机遇
未来我们在客户领域有什么样的投资机会？它的市场空间对我们来说有多大？
通过跨度图判断机会的优先级
比如一个传统行业有巨大的市场空间，但是没有增长率，对于华为来说不是一个好的选择。增长速度越快越好，越有可能改变。华为一直在寻找这个更快的市场。
如何描述战略机遇？有两个维度，一个是市场吸引力，一个是公司的竞争地位。竞争地位主要依据市场氛围和这个跨度图。如果你处于“明星”位置，说明你的机会非常好。华为的机会很多，但主要是找培育区和明星区。
金牛地区属于老业务，处于收获期，以现金流为主，主要考核净利润率。
华为抓住机会点，主要是跨度图。
第二，“三个决定”
1，战略控制点
战略控制点可以简单理解为一种不易构建，也难以模仿和超越的中长期竞争力。
战略控制有不同的层次。最简单的战略控制点叫“10-20%成本优势”，顶级是功能、性能、质量领先，一年技术领先，品牌、客户关系、绝对市场份额、价值链控制等。最高级别的战略控制点是拥有标准或专利组合。
2.设定目标
2015年华为营收600亿美元，约合2900亿人民币。2016年制定目标时，华为宣布销售收入挑战目标为818亿美元，相当于一年内增长36%。敢定这样的目标，华为的底气在哪里？
首先是全球战略机遇。任说:现在有一个战略机遇期，这是我们的重大机遇期。要敢于在这个机会窗口打开的时期，在战略机会点上聚集力量，密集投入，进行饱和攻击。
其次，强大的知识产权是华为开拓国际市场的一大优势。华为是中国授权发明专利最多的国家，多次位居PCT国际发明专利第一。
最后，有了强大的知识产权，才能谈得上与国际巨头的开放合作，也才能保证华为的产品在世界各地自由通行，没有知识产权问题。5200亿的成果60%以上来自国外！
3、制定策略
以华为海外国际化发展为例。在定位和路线明确的情况下，如何实现？来解决战术问题。
就像红军四渡赤水，二万五千里长征，这是一个战略问题，派谁去打市场，怎么解决供给，怎么解决军民关系等等。
华为海外市场进攻的初步方向明确后，需要设计组织策略、选址、调研策略、物流策略、售后服务策略，甚至物流策略。各种策略形成体系，形成体系才能赢。
2006年，华为引入了IBM的业务领先战略模型，这是一套完整的战略规划方法论。而西方国家的策略在中国并不适合，但毫无疑问这种模式是非常先进的。经过不断的调试和打磨，华为逐渐成为一套中高层公司制定战略和实施环节的方法和平台。
在制定企业战略的过程中，企业家必须进行系统的思考。用逻辑的力量去思考未来的发展规划，在战略实施层面，必须有科学系统的方法来推动战略落地。
华为在成长的过程中，多次“弯道超车”成功，走上了自己的路。华为的战略管理体系值得每一个创业者学习和深思。
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