企业价值链的构成图及其对企业营销的理论指导意义

针对目前大多数企业对成本管理的认识和实践的不完善，本文将MBA课程中资源分析的新理论——价值链分析法应用于成本管理，分析成本行为的结构性影响因素，通过控制重构价值链，从战略高度降低成本。文章还分析了企业如何获得持久的成本优势。nbsp成本管理；价值链分析；价值链重构；大多数企业在成本管理中容易陷入各种误区。比如，管理者更注重生产成本的控制，而忽视营销成本、服务成本、物流成本的控制；注重对构成企业经营过程的各个单项活动的成本分析，而忽视了从把握活动之间关系的高度来考察企业的成本；3、成本分析的方法过于依赖会计方法和制度，而缺乏对不纳入会计核算的成本行为的分析。nbsp在美国哈佛商学院的MBA课程中，提出了一种新的企业资源分析理论——价值链分析，即用系统的方法考察企业的活动和关系，从而寻找具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为获得低于竞争对手的累计成本，赢得成本优势。因此，借助价值链理论，我们想从企业行为而不是会计方法的角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面进行描述:1，识别企业自身的价值链，并以此归集成本，配置资产；2.从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3.通过控制影响成本的各种因素或重构企业价值链，从战略角度降低企业成本；4、长期维护和巩固企业成本优势，实现成本优势的持久性。nbsp一、运用价值链分析法确定与成本管理相关的价值活动，将企业的价值活动分为五项主要活动和四项辅助活动。五个主要活动包括(1)输入活动，如接收、存储和配置；(2)生产作业，即与将投入转化为最终产品有关的活动；(3)生产性活动，如成品的运输和储存、客户联络、订单处理等。(4)以让顾客了解和购买商品为目的的销售活动，如广告、促销、销售机构费用等。(5)服务活动，包括培训、维修、保养、部件更新等。，都是为了增加产品的附加值。nbsp四项辅助活动包括(1)采购活动，采购活动是指采购企业价值链中使用的所有投入物的活动，如采购原材料和物资、采购和建造固定资产等。(2)技术开发活动，一切价值活动都涉及技术成分，如新产品开发、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等。(3)人力资源管理活动，包括员工招聘、培训、开发、激励等。(4)企业基础设施是指厂房设施、机器设备等硬件，以及统筹管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。nbsp企业价值活动还有其他分类。比如根据生产的产品的关系，可以分为三种:1，直接活动，指的是直接为购买者创造价值的活动，如供应、生产、销售等；(2)间接活动是指保证直接活动延续的活动，范围广，内容丰富，容易被忽略；(3)质量保证活动，是指保证企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、并购及其他资产重组活动。这种分类对成本管理具有实际意义。值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本在企业成本管理中并没有得到正确的认识和足够的重视。本文将就此展开论述。nbsp二、企业价值链归集和分摊成本从成本管理的角度看，企业的价值活动就是成本行为。管理者可以把握企业成本的主要构成，但那些目前比重较小但处于增长状态并最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视。将价值链分析方法应用于成本管理可以克服这一点。nbsp企业每项价值活动的成本包括:nbsp1，外购作业投入成本:为生产投入的原材料、储备材料、低值易耗品；2.人力资源成本:企业为获取或替代人力资源而发生的费用，如获取人力资源的成本(招聘、雇佣、安置等。)、开发人力资源的成本(在职教育、在职培训、脱产培训、深造等。)，维持人力资源的成本(工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等。)，以及人力资源的周转成本(退休人员的工资福利)。3.资本化费用:指受益期为一年或超过一个营业周期的支出。如固定资产(建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等。)、无形资产(专利、商标等。)、递延资产(企业注册费、装修费、租赁设备改善费等前期费用。).nbsp在成本管理中，企业必须将上述成本分摊到价值链中的各种价值活动中。分配的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各种价值活动的成本分布，找出可以提高成本的突破口。nbsp费用怎么分摊？总的原则是外包运营的投入成本和人力资源成本要分摊。