华为的企业核心竞争力
华为的成功及其强大的核心竞争力可能难以复制，但华为先进的公司治理理念，如客户价值导向、科技创新等，值得很多企业去探索、学习和借鉴。我们来看看吧！
华为的企业核心竞争力
一、量力而行，选好市场，找准目标，全力以赴，逐步凸显核心竞争力。
上世纪90年代，华为制定了进入电信行业的企业发展战略。当时国内外电信市场的龙头企业已经基本垄断了各大产业市场。经过对国内外电信市场的广泛深入调查，华为清楚地看到了自身实力与行业内这些巨头的差距。当时国内主要电信市场和电信设备基本被阿尔卡特、朗讯等跨国巨头所垄断，其他品牌很难有相应的实力与之竞争，这也形成了这些行业“大鳄”对整个市场份额和价格的控制优势。经过深思熟虑和论证，华为决定突破壁垒，开创一条介入路径:从低端消费群体入手。由于当时国内经济发展不平衡，国内各大电信企业将业务发展集中在消费能力较强的大中城市，而忽视了消费能力较弱的农村和郊区的发展。信息产业进步很快，但其快速发展中的区域不平衡给小公司留下了机会和空间。在做深入的市场调研时，华为敏锐地发现了这个机会。虽然农村市场的个人消费能力有限，但其总量不可低估。同时，随着农村经济的不断发展，这一市场的扩张潜力巨大。因此，华为将广阔的农村市场锁定为自己的介入和落脚点，其开发的产品特点是廉价、实用，以适应农村经济的实际情况。同时也提供良好的售后服务。最后，华为在苦苦挣扎的国内电信市场有了自己的一席之地。华为最初准确的市场定位也为其未来进军国际市场奠定了良好的实证基础。从1996开始，华为开始向海外市场进军。有了国内发展的经验，华为还是决定利用低成本低价格的优势，从经济欠发达的发展中国家开始介入。这样既避免了发达国家准入门槛的限制，又减少了要投入同业竞争的大量前期成本。在企业的不断扩张和发展中，华为始终不忘自主品牌的R&D和创新，根据客户的要求量身定制自主品牌。在长期的市场和产品发展中，华为有很强的把握全局、审时度势的判断力。只要选定了市场，华为就会全力以赴，步步为营。最后，华为的品牌在非洲、亚洲、东欧、南欧等几十个国家站稳了脚跟，并立即开始向西欧、北美等发达国家的高端电信消费市场推广。如今，华为的销售和服务网络已经遍布全球，强大的核心竞争力已经形成。
2012，10年初，美国众议院情报委员会发布了对中国两家电信设备制造商华为和中兴的安全威胁调查，认为中国最大的两家电信设备制造商对美国国家安全构成威胁。这个调查引起了不小的轰动，但也从另一个侧面展示了华为在当今业界的地位和影响力。
第二，科学管理，开放理念，重视创新，打造精英团队
打破传统，用好人才，打造一支资源配置优质、管理理念科学、个人发展环境宽松的企业精英团队，是华为在发展中保持持续活力和强大创新力的根本保证。华为在企业发展中经历了太多的风风雨雨。在坎坷的道路上，华为更加清醒地认识到，只有科学管理，开拓思路，加大创新力度，打造精英团队，企业才能在这个残酷竞争的行业中处于优势地位。
华为从成立初期就决定以开放的心态建立适合自身企业发展的管理文化。长期以来，华为以其独特的激励机制、决策流程、管理规定和企业文化，在众多跨国公司中独树一帜。特别是创新性地采纳了国际优秀管理智库的建议，在国内民营企业中首次实行EMT董事长轮岗制；自2011开始，启动并引入CEO轮值制度。华为一系列大胆、彻底、自上而下的改革，充分展现了其作为高层管理团队的魄力和敬业精神，一切有利于企业发展的决心也成为华为领导团队的管理信念。
华为的健康成长还有一个不可忽视的重要因素:华为拥有一批稳定且不断成长的R&D技术团队，华为为打造这样一支优秀的团队付出了巨大的努力。华为的政策是让最优秀的人拥有足够的权限和必要的资源来实现分配给他们的任务。因此，华为不仅对进入华为的技术人才委以不拘一格、大胆创新的任务，还为他们构建了良好的发展愿景、宽松的成长空间和优厚的利益分配制度，以留住这些企业的优秀人力资源，甚至还精心改善他们的生活环境和生活习惯。
作为一家现代高科技企业，华为非常重视其R&D能力。它坚信，只有提高其R&D能力，才能从根本上增强其竞争实力。长期以来，公司一直坚持将收入的10%以上投入到新项目的研发中，以保证企业的创新实力。到2012年，华为的研发支出已经达到47亿美元，仅低于全球最大的电信设备制造商爱立信。同时，华为现有的654.38+0.5万员工中，有近50%从事研发工作，其中大部分是中高级知识分子，其庞大的产品研发团队和每年完成的创新专利总量令人惊叹。
第三，独特高效的企业文化在企业的成长中不断得到体现、修正和完善。
它极大地促进了企业的发展，成为华为技术核心竞争力的重要组成部分。
企业文化是现代管理的核心和灵魂，是指在企业创业和发展过程中形成的* * *一致的价值观、理想目标、基本行为准则、制度管理规范和外在形式的总和。优秀的企业文化可以说是企业良性发展的有力保障。在科学技术飞速发展的今天，企业文化已经被视为企业的力量，越来越受到社会各界的重视。
自20世纪80年代末华为技术公司成立以来，为了在当时被世界各地电信巨头占领和垄断的市场中找到立足之地，华为创始人任在这个刚刚处于企业生命周期发展阶段、起步仅2万元的小企业中，大胆地将狼的性格融入到自己的管理理念中，坚决而有力地推广了以“狼文化”为核心的著名的华为企业文化，并最终使之成为华为的标志性文化。所谓“狼文化”，主要强调用狼的性格和能力来管理和发展一个企业，要求每一个员工都用狼的精神来完成每一项任务。一般来说，狼有三个特点:一是嗅觉敏锐；二是无私无畏的进攻精神；第三是群体斗争。这些特点非常有利于企业各个管理层贯彻领导意图，以强烈的危机感积极驱动自己不断出击和突破。“狼性文化”在华为内部管理中的推行，以超强的劳动强度、严格的管理制度、无情的淘汰制度，让华为技术公司终于在激烈的国际电信市场中拼出了自己的一片天地，在国内外惊叹、不解、敬仰的电信巨头眼中强势崛起。
然而，就在很多小企业借鉴华为的创业经验，试图在自己的企业中推广这种“狼性文化”的企业文化时，华为技术公司也开始反思这种企业文化。应该说，“狼性文化”对华为技术的发展壮大起到了不可替代的作用，但也因其残酷性和攻击性而饱受争议。华为“狼性文化”造成的后遗症也逐渐在企业内部爆发，并引起了公众的广泛关注。公司和员工之间的一系列官司让华为冷静下来，在不断的反思和学习中，开始修改和重塑更适合华为目前实际情况的新的企业文化。事实上，华为要想以开放的心态进入国际市场，企业过度的凝聚力必然会阻碍其国际化进程。如果是这样，华为长期的企业文化建设不仅不会促进华为的快速发展，反而会阻碍公司的发展。这些不可避免的现实促使华为思考它必须做出的改变。行动在无声无息中进行着。在发展中，华为现在更加强调对社会责任的承诺，倡导企业之间的和谐，更加注重倾听来自公司基层的声音，更加包容地面对多元文化的冲击。华为的企业文化在自我反思中不断完善，核心有了更多人性化的因素，让更多温暖的人文关怀融入到企业管理体系中。新的企业文化在丰富和提升企业核心竞争力方面仍然发挥着重要作用。
第四，清醒睿智的商业领袖对华为的发展和崛起起到了决定性的作用。
说到华为，就不能不提到华为的创始人任，他被认为是中国最神秘、最低调的总裁。就是这个获奖者，总是缺席别人梦寐以求参与的重要权威评选活动。在他的沉默和低调中，他逐渐将自己的企业和团队带入了国际电信行业的领军企业行列。
任在华为的发展壮大中一直发挥着不可替代的作用。每当华为面临重大决策或变革时，任总是以其独到的眼光和前瞻务实的经营策略，让华为敏锐地捕捉到每一个突破的机会。他在无数危机和挑战面前的坚持、勇敢、清醒和智慧，几乎成为了很多企业家学习的完美标杆。
无论企业如何变化，秉承“以客户为中心，以奋斗者为导向，长期艰苦奋斗”的信念，是华为在成长发展的不平道路上，总能安然度过，越飞越高的法宝。“开放、妥协、灰色”、开放进取、自我批判、真诚守信、“坚持客户利益，为客户创造价值”的核心理念，不仅是华为稳健发展的坚实基础，也是华为以过硬的产品质量、优秀的技术团队、良好的行业口碑凝聚核心竞争力的力量。
扩展阅读:华为的企业文化理念
一.前言
华为技术有限公司主要从事通信设备的生产和销售。从1987，几个科技人员在深圳注册成立开始，华为的发展轨迹直线上升。目前。华为的产品和解决方案已在全球100多个国家得到广泛应用，服务于全球50强运营商中的45家和全球1/3的人口。
华为的成功有很多解释，但绝对离不开其优秀的企业文化。华为人坚信资源会枯竭，唯有文化生生不息。华为从1996开始编写华为基本法，总结了10年来企业积累和探索的经验，并进一步吸收行业的精华思想和方法进一步提升。更重要的是，它包含了很多当时中国企业界所看到的远见卓识和智慧，成为中国企业文化的标杆。
二、华为企业文化概况
艰苦奋斗、狼性文化、时时刻刻低调务实的危机感是华为文化的灵魂，而热爱祖国和人民是华为文化的根本。从新员工开始，重视他们的文化培训，是他们文化延续和传承的根本保证。
第一，努力，狼性文化。
华为领导曾说:“艰苦奋斗是华为文化的灵魂和主旋律。我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑而动摇我们的奋斗文化，任何时候都不能因为华为的发展壮大而失去我们的基础——艰苦奋斗。”在华为工作的人的艰辛有目共睹，从总裁到员工。华为倡导提高思考和理解，不断学习，不断进步，不断超越自我。其独特的“床垫文化”被华为人代代相传。
华为的成绩令人印象深刻，如此庞大的团队需要一种精神来团结大家。对此，华为提出了“狼性管理”，象征着一种拼搏精神，是华为克服困难、创造辉煌的核心竞争力。体现在以下三个方面:对市场非常敏感，能清晰判断行业发展方向；强烈的工作精神，坚定的意志和永不放弃；责任心强，团队合作能力强。
第二，低调务实，有危机感。
华为的低调风格与其行业领导者的地位如此不相称。任曾就此专门表态:“华为不因外界的评论、猜疑、质疑而改变自己。华为只是踏踏实实做好自己的事情。”华为对外界保持了一贯的低调作风。对于内部管理，华为强调务实，实干。值得注意的是，华为的“危机管理”理论在各行各业都产生了广泛的影响。华为CEO任在和平年代写过一篇文章《华为的冬天》，在他2000年销售额达到220亿元，位列中国电子百强第一的时候，被很多企业作为危机管理的范本。华为一直在崛起，越是成功，越容易得意忘形。这个时候，最需要的就是警惕。华为敢于在成功面前检讨自己的不足，虚心向竞争对手学习，不断完善自己。正是这种危机感，成就了华为今天的成功。
第三，爱国主义永存，我们致力于回报社会。
“热爱祖国和人民”的理念在华为根深蒂固。任认为，没有祖国的繁荣，华为不可能走向世界，员工只有充满爱国热情，才能在跨国巨头的压力下发展。所以他经常给员工灌输爱国爱民的思想，让员工有荣誉感和责任感，认为努力工作不仅是为公司做贡献，也是为祖国增光添彩。
三、华为优秀企业文化的启示
企业文化是一个企业生存和发展的灵魂。华为企业文化建设的成功经验对中国企业具有重要的借鉴意义。
一是重视企业文化建设，不断创新企业文化。
企业文化对于企业的生存和发展至关重要，关系到企业的生死存亡。华为管理层非常重视企业文化的建设，吸收和借鉴优秀的企业文化，学以致用，结合企业的具体情况，建立适合自己的独特的企业文化，帮助企业不断前进。
众所周知，一个企业能否塑造先进的企业文化对其长远发展至关重要。技术创新为可持续发展提供有力支撑，人才制度创新为发展增添活力，而企业文化创新是企业发展的精神动力，需要随着企业的发展变化而变化创新，才能对员工产生更加积极的激励作用。
第二，始终坚持以人为本，积极塑造团队精神。
体现企业文化的要素主要是员工。以人为本，尊重员工，可以充分激发员工的积极性和创造性。尊重他们的文化差异和习俗，把人性化管理作为企业文化建设的基础，把现代文化和传统文化结合起来实现企业价值观，不断纠正员工的不良习惯和行为，通过人性化管理让员工有归属感，这样企业才会有凝聚力。
团队精神在企业中起着重要的作用，它决定了团队战斗力的强弱，进而决定了这个团队的强弱。要使团队高效工作，员工必须有良好的合作意识，在与他人的交流中学会尊重和互相帮助。学会被别人牵着鼻子走，在合作中带领别人，从而提高团队的合作能力和工作效率。
四。结论
企业文化是华为成功的法宝。没有优秀的企业文化，就没有华为的奇迹。管理者应加强企业文化建设，尤其是高层管理者需要加强创造和管理企业文化的能力。华为的一系列举措和成功案例对中国企业的文化建设具有重要的借鉴意义。我们坚信，会有更多的中国企业向他们学习，成就更多的“华为”。
华为企业管理的创新秘密
1.鼓励创新，反对盲目创新。
我们反对盲目创新。我们公司曾经是一家盲目创新的公司，也是一家非常崇拜技术的公司。我们从来不关注客户的需求，开发好的东西就反复介绍给客户。客户说的根本不听，所以我们在NGN交换机上犯了严重的主观主义错误，被踢出了中国电信市场。
后来我们意识到自己错了，及时调整赶上了。现在我们赶上了，在国内外已经广泛使用，在国内也重新获得了机会。例如，我们建立了中国移动的所有汇接网络，这也是世界上最大的NGN网络。
2、客户需求和技术创新双轮驱动
以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构平台。
现在我们在两个轮子上创新。一个是科学家的创新。他们关注技术，想什么就什么，但是他们控制不了应用。技术是否以及何时应该投入使用，还得靠另一轮营销。营销不断倾听客户的声音，包括今天的需求、明天的需求和未来的战略需求，从而确定如何使用我们掌握的技术，以及将其投入市场的确切时间。
公司应该从工程师创新转变为科学家和工程师共同创新。
不仅要以客户为中心，研究合适的产品和服务，还要在未来的技术方向和平台核心上加大投入，一定要占领战略制高点。不惜在芯片和平台软件上冒大风险。在最核心的方面，要不惜一切代价，不怕牺牲。我们要从电子技术的人才引进走向基础理论的部分人才引进，要有耐心培养他们的成熟。我们也要理解和珍惜一些我们普通人难以理解的奇才。总之，要从技术进步走向理论突破。
领先半步是先进，领先三步是先烈。
太多的先进技术固然是人类的财富，但必须以牺牲自身为代价。IT泡沫的破灭让世界损失了20万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎65，438+0，000%的公司不是因为技术不先进而死掉，而是因为技术太先进了，别人没有完全理解和认可，以至于没人来买。产品卖不出去，却消耗了大量的人力物力财力，失去了竞争力。很多引领世界潮流的技术，虽然是万米赛的领跑者，但不一定是赢家。相反，他们为“清洗盐碱地”和推广新技术付出了大量的成本。
但是企业离不开先进的技术。华为的观点是，在产品技术创新方面，华为应该保持技术领先，但只能领先竞争对手半步。如果领先三步，就成了“殉道者”，明确将技术导向战略转变为客户需求导向战略。.....通过对客户需求的分析，提出解决方案，并用这些解决方案指导开发低成本、高附加值的产品。要成为盲目引导世界创新新潮流的“殉道者”。
3.开放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量。
一定要开放，不然不开放就死了。对于我们公司来说，如果我们的软件不开放，就像中国自给自足的农民的情况一样，回报率很低，再怎么折腾也是一亩三分地。如果不掌握核心技术，开放也是在埋没自己。但是我们只有核心技术，没有开放出来，所以不会带来附加值，当然也不会有很大的收益。所以我们不仅要有核心技术还要对外开放，这样核心技术的作用才能体现出来，开放外围才能让我们的核心价值再次升值。
高级干部、专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，多与人碰撞。不知道什么时候擦出火花回来写个教训。你可能觉得这没什么，但可能会燃起熊熊大火，让别人成功。只要我们组有人成功了，就是你的功劳。公司有这么多退路，就是为了找到正确的战略定位。这叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
4、鲜花插在牛粪上，在继承的基础上创新。
要站在巨人的肩膀上前进，不要太狭隘，不能自主创新。
不要狭隘地强调自主知识产权，不要狭隘地使用自研包，让世界科技为我们所用；一切都要用市场成功来评价。
无限的技术创新可能会误导公司的战略
我们对研究和创新的限制是有界限的。只能聚焦主航道，或者稍微宽一点。产品创新必须以业务需求为中心。产品创新是有约束的，不允许随意创新。贝尔实验室为什么最后倒闭了？电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的工作是交流。它为了满足科学家的个人愿望，发明了这台电子显微镜。发明之后，不值得把结果扔在外面，于是电子显微镜的组织被确立为商业表面的承载。因此，无边界的技术创新可能会误导公司的战略。我们说产品创新不能无边界，研究创新也不能无边界。我们要实现的是华为的梦想，而不是人类的梦想。所以我们的创新应该是无边界的，而不是无边界的。
我们要敢于打破现有的优势，形成新的优势。
我们会被时代抛弃吗？我们应该被时代抛弃吗？这是一个非常重要的问题。马可尼发明了无线电通信，摩托罗拉发明了蜂窝通信，朗讯发明了光传输，柯达发明了数码相机...历史上很多事情，往往创始人最后都成了失败者。这些巨头的陨落，终究没有预测到未来，或者说预测到了未来，只是他们不愿意放弃既得利益，也没有勇气去改变自己的生活。大公司有自己的优势，但如果不能适应这个时代，就会瞬间消失。
通往新时代的延长线可能不是一条直线，但它可能会弯曲，就像光会弯曲一样。过去经济学的一些经典理论在这个新时代也可能发生变化，过去成功的模式也会被弯曲。在这个转折时代，我们该如何适应？你要知道，我们公司过去几大战略都有失误:曾经否定宽带，后来我们赶上了；包括软交换在内，正在迎头赶上。华为这么大的规模，如果在这个时代的快速变化中，我们没有拥抱未来的勇气，那是非常危险的。
我们应该进化，而不是谈论颠覆
作为一个大企业，首先要不断创新，继续发挥自己的优势。不要用社会时髦的语言轻易“颠覆”。小公司容易出现颠覆性创新，但作为大公司，不要轻言颠覆性创新。公司现在也在积极关注和应对颠覆性创新。其实是为了自己做准备。一旦机会真的出现，我们应该扑上去抓住它。
互联网总是讲颠覆性创新，要坚持为世界创造价值，为价值创新。我们还是着眼于未来5到10年的社会需求，大部分人应该不会太在意。我们大部分产品还是重视持续创新，这条路是坚决走的；同时，允许少数新生力量搞颠覆性创新，探索“无厘头”，想颠覆什么就颠覆什么，但要有边界。这种颠覆式创新是开放的，持续创新可以不断吸收能量，直到将来长成大苗，也可以反向吸收持续创新的能量。
5.创新要包容失败，给创新空间。
要让创新敢于冒险，就要提倡功过平衡，给创新空间。
允许风险和创新。科研不可能都是成功的，应该会有一些风险。科研追求的应该是投入的效益，但如果有一天R&D报的科研项目100%成功，100%的投入是有效的，那就错了。为什么？因为不冒险是最大的资源浪费:浪费人力物力时间。100%成功意味着完全没有风险，没有风险意味着没有创新，所以创新一定要有冒险精神，允许风险就是允许创新。
6.只有拥有核心技术的知识产权，才能进入世界竞争。
未来的市场竞争是知识产权之争。
未来的蓝图很美好。作为一家直接与国外知名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术是没有生存空间的。在努力发展各类尖端技术的同时，要加强知识产权保护。公司的每个员工都应该像保护自己的眼睛一样保护公司的知识产权。
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