蓝海战略的战略发展
自20世纪90年代末以来，在美国著名战略家迈克尔·波特提出的三大基本竞争战略的指导下，几乎所有的企业都采取了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战和品类战来确立自己的竞争优势，从而击败竞争对手。然而美好的愿望并没有转化为美好的现实。对竞争对手的过度攻击并没有让他们变得更好，反而让所在领域的企业家族面临着普通微利或者亏损的局面。大家都陷入了价格战、功能战、广告战、推广战、服务战、品类战的窘境。你越想打败竞争对手，你就变得越差，最后出现了双败多败的格局。如果用形象的比喻，竞争战略就是一场“血战”！
2.蓝海战略
鉴于竞争战略理论的缺陷，韩国战略家W·钱进教授和美国战略家Renee Mauborgne教授于2005年提出了蓝海战略概念。“蓝海”是相对于“红海”而言的。竞争异常激烈的传统市场是“红海”，而“蓝海”是没有竞争的未知市场空间。企业可以通过价值创新获得全新的市场领域，获得更快的增长和更高的利润。经过七八年的实践，蓝海战略并不能有效建立竞争对手的进入壁垒。所谓的“蓝海”，只能在竞争对手不进入的时刻出现，但很快竞争对手进入，“蓝海”很快就变成了“红海”。蓝海战略只能在短期内改善企业的竞争状况，但并没有解决竞争战略理论的缺陷。而且，遇到竞争就想用蓝海战略思维来规避竞争，无异于一种逃避策略。这样的战略思维无法让企业实现长远发展。如果用形象的比喻来说，蓝海战略就是一个“梦”的幻想！
3.发展战略
2009年，我国著名战略专家唐东方在其著作《战略选择》中提出了一种全新的战略理论，即发展战略理论，进而补充和完善了发展战略的理论体系。从发展战略理论来看，企业首要关注的应该是企业的发展，而不是企业的竞争。竞争应该是企业发展的有效手段，当然还有合作策略、避免竞争策略等手段。
如何实现企业发展？著名战略专家唐东方从其“发展战略四部曲”:战略对抗、战略选择、战略规划三部曲、战略绩效管理等一系列著作中阐述了发展战略思想、理念和方法论体系。发展战略理论指出，企业应从发展方向、发展速度和质量、发展点和发展能力四个方面系统地解决企业的发展问题，这四个方面构成了发展战略的四个重要组成部分，即愿景、战略目标、经营战略和职能战略。发展战略理论将企业竞争的焦点从竞争转向发展。企业可以通过竞争、合作来实现发展，也可以避免竞争，选择更有前景的领域来发展。发展战略理论是对传统竞争战略理论的颠覆，摆脱价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战的困扰，使企业更良性地参与竞争，将主要精力投入到企业发展问题的解决、发展方向、发展速度和质量、发展点和发展能力的规划和实施上，最终实现企业的快速、健康、可持续发展。如果用形象的比喻，发展战略就是一季“黄金”的收获！
总之，形象地说，竞争战略是血液，蓝海战略是梦想，发展战略是黄金！为了寻求持久和有利可图的增长，企业经常与对手竞争。他们为竞争优势、市场份额和差异化而战。
然而，在过度拥挤的工业市场中，硬碰硬的竞争只能使企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，与对手争夺日益萎缩的利润。在本书中，作者挑战了你所熟悉的所有战略成功法则。他们认为，在红海的竞争中苟延残喘，未来创造盈利性增长的难度会越来越大。
作者通过对跨越150年、涉及30多个行业的150个战略行动的研究，提出企业要赢得明天，就要创造一个“蓝海”，即一个需求巨大的新市场空间，从而走上成长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动，可以为企业和买方双方创造价值的飞跃，使企业彻底摆脱竞争对手，释放新的需求。
蓝海战略为企业摆脱竞争提供了一套系统的方法。在这本颠覆传统战略思维的书中，作者为企业展示了一套被实践证明的成功创造和抢占蓝海的分析框架和工具。通过对各行业众多战略行动的分析，作者还提出了成功制定和实施蓝海战略的六条原则。这些原则告诉企业如何重建市场边界，关注全局，超越现有需求，遵循合理的战略顺序，克服组织障碍，使战略的实施成为战略的一部分。
自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，这本书在全世界引起了巨大的反响。先后获得“华尔街日报畅销书”、“全国畅销书”、“全球畅销书”等称号，至今已被翻译成24种语言，打破了哈佛商学院出版社出售国际版权的纪录。译者订单
序
表示感谢/感激
蓝海战略的第一部分
第一章创造蓝海
第二章分析工具和框架
第二部分是制定蓝海战略
第三章市场边界的重构
第四章关注的是整体情况而不是数字。
第五章超越现有需求
第六章遵循合理的战略顺序。
第三部分实施蓝海战略
第七章克服主要组织障碍
第八章作为战略的一部分实施战略
第九章结论:蓝海战略的可持续性和更新
附录一创造蓝海的历史模式概述
附录二重建的战略观点
附录三价值创新的市场动态
给…作注解
参考
作者介绍，产品和服务很少在真空中使用，在大多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。然而，在大多数行业中，竞争企业总是局限于行业本身的产品和服务。以电影院为例。对于想看电影的情侣来说，给孩子找保姆是否方便便宜，在电影院外停车是否方便，都会影响人们对出去看电影的主观评价。然而，这些补充服务超越了影院行业的传统界限。很少有电影院经营者会考虑人们给孩子找个保姆有多难，多贵。事实上，他们应该考虑到这一点，因为这影响了市场对他们业务的需求。想象一下有托儿服务的电影院，不是更好吗？！
在补充产品和服务中经常有未开发的需求。关键是要搞清楚买家在选择产品或者服务的时候到底在找什么。一个简单的方法是考虑人们在使用你的产品之前、期间和之后需要什么。在去看电影之前，人们应该为他们的孩子找到一个保姆，并在进入电影院之前找到一个停车位。操作系统和应用软件只能用于计算机硬件。在航空业，地面客运是在航班到达之后，但对乘客来说是旅程的一部分。
想想匈牙利公共汽车制造商NABI。它将路径4的原则应用于价值6543.8+0亿美元的公共汽车行业。该行业的主要客户是市政府拥有的公共汽车公司，它们在主要城镇提供固定线路公共汽车服务。
根据公认的行业竞争规则，制造商竞相提供最低的采购价格。设计过时，交货延迟，质量低下。如果要给公交车增加一些可选配置，价格会高得惊人，因为整个行业都在走斤斤计较的低价路线。北科并不认同这些做法。市政府采购的公车平均运行12年，但为什么公车生产企业只关注公车的初始采购价格？当北科以这种方式重新构想市场时，获得了整个行业都忽视的启示。
北科发现，对于市政府来说，最高的成本要素并不是公车本身的价格，这一点全行业都比较过，而是购买公车后的成本，也就是1 ^ 2的运营期内公车的维护费用。发生交通事故时，需要保养和消耗燃油，因为公交车比较重，很多零件磨损快，需要经常更换，要做好预防性保养措施，避免生锈等。这些都是市政府成本最高的因素。此外，随着人们要求市政府保持空气清洁，继续非环保公共交通的成本开始出现。然而，尽管这些成本和费用远远超过了公共汽车的初始价格，但业界仍然忽视了这些补充维护活动和公共汽车的生命周期成本。
北科意识到客车行业不一定是商品导向型行业。只是因为客车厂家竞相低价销售客车，才造成了行业现状。通过关注那些补充活动，北科找出了整体解决方案，从而打造了一款行业前所未有的客车。一般来说，乘用车都是钢制的，比较重，容易生锈，发生交通事故后也不好维护，因为控制面板都要更换。北科用玻璃纤维做乘用车，可谓一举两得。玻璃纤维车体不会生锈，大大降低了预防性维护的成本。当玻璃纤维制成的客车车身损坏或发生车祸时，不需要更换整个方向盘，只需切除损坏的部分，并用新的玻璃纤维材料填充，使车身维修更快、更便宜、更容易。同时，玻璃纤维的轻质(比钢材轻30% ~ 35%)大大降低了油耗和尾气排放，使公交车更加符合环保要求。此外，车身的轻量化也使得北客可以使用马力更低、车轴更少的发动机，从而降低制造成本，增加车内空间。
北科就这样创造了一条与行业平均曲线截然不同的价值曲线。如图3-3所示，通过使用轻质玻璃纤维制造乘用车，北科消除或显著降低了与防锈、维护和油耗相关的各种成本。这样一来，虽然北科客车的初期价格高于行业平均价格，但其服务周期的成本却低于其他厂家为市政府提供的客车。尾气排放减少很多，使得北科客车的环保远远高于行业平均环保标准。此外，北科客车较高的价格使公司能够创造出业内前所未有的元素，比如现代美学风格的设计和方便乘客的措施，比如降低门口的台阶方便乘客上车；公共汽车上有更多的座位，这样就有更多的乘客不用站在车上了。所有这些都增加了对公共汽车服务的需求，并为市政府带来了更多的收入。北科改变了市政当局对公交服务收入和成本的固有思维方式。它以公交车整个生命周期的低成本，为买方——在这种情况下，为城市政府和作为最终用户的乘客——创造了卓越的价值。
不出所料，市政府和乘客都喜欢这种新型公交车。自1993问世以来，北科已经攻占了20%的美国市场，很快成为一家实力雄厚的企业，在市场份额、增长率、利润率等方面都获得了冠军。北科总部位于匈牙利，开创了一片蓝海，将美国市场的竞争抛在身后，为自己、市政当局和市民创造了一个双赢的局面。共获得6543.8+0亿美元订单，2002年6月被经济学人智库评为全球30大成功企业之一。
同样，我们再来看看英国的电茶壶行业。虽然对英国文化很重要，但销量平平，利润空间萎缩。直到飞利浦电子推出电水壶让红海变成蓝海，这种情况才得以改变。通过考虑互补的产品和服务，飞利浦意识到英国人泡茶最关键的因素不是电水壶本身，而是水壶里烧开的水的互补产品。问题是自来水中的水碱。随着热水不断沸腾，壶中的水和碱越来越浓，开始混入新沏的茶中。冷静的英国人通常会在喝茶吃鱼之前拿起一茶匙来抓那些恶心的水和碱。对于茶壶行业来说，水质问题与他们无关，而是另一个行业——公共供水行业。通过考虑如何为客户排忧解难，为客户提供整体解决方案，飞利浦将水质视为自己的机遇。于是，飞利浦就打造了一款壶嘴有过滤网的茶壶，可以在倒水的时候有效拦截苏打水，让苏打水不会在冲泡好的茶叶里游走。随着人们开始用新的过滤茶壶替换旧壶，整个行业重新进入了强劲增长的轨道。
有许多公司案例遵循路径四的原则创造了蓝海。Borders和Barnes & amp；Noble)超级连锁书店重新定义了其提供的服务范围。他们把卖的产品从书变成了阅读乐趣和知识探索，通过增加阅览室、知识渊博的书商和咖啡吧，营造了适合阅读和学习的环境。在不到6年的时间里，博德和巴诺成为美国最大的两家连锁书店，共有1070家超级书店。维珍娱乐的超大型商店将音乐唱片、视频、电脑游戏和音响设备结合在一起，全方位满足顾客的娱乐需求。戴森通过巧妙设计吸尘器，省去了购买和更换真空袋的成本和麻烦。Zeneca的Sarric癌症中心将癌症患者需要的治疗集中在一个屋檐下，这样患者就不必从一个专门的治疗中心转到另一个，也不必为他们需要的每项服务单独预约。你知道客户使用你的产品或服务之前和之后吗？使用前、使用后、使用过程中是什么情况？你能找出困扰客户的困难吗？你如何通过提供补充产品和服务来消除这些困难？