刘的亲身经历
离开哈药28年，他终于把对医药行业的追求寄托在了这家黑马民营企业身上。
4月25日下午，是一个周末，Xi安的假日东升大厦非常安静。东升集团的总裁刘还在他的办公室里工作。
楼下门卫说，刘先生经常加班，有时候工作到晚上两三点。“工作强度比以前大了很多，但工作是快乐的。”刘握着记者的手，笑了。
中空的走廊斜对面是东升集团董事长郭家学的办公室，远远的对望着，感觉像是在互相欣赏。刘是的传奇人物。从1976开始从事药品生产经营工作。浸淫医药行业近30年，历任哈药总厂副厂长、厂长。
1997年8月，正式调任哈药集团董事长兼总经理。当时哈药有23家亏损企业，潜在亏损约5.3亿元。随后，他对哈药股份展开了大规模的整顿，不到三年时间，产值、收入、利润等主要经济指标翻了一番，壮大了集团的整体实力。2000年销售额达66.5亿元，居中国医药行业销售收入首位。
到5438年6月底+65438年10月+2004年5月，刘领导的哈药集团累计利税56亿元，刘本人也因此被业界誉为“哈药教父”，成为国内医药行业知名的教父级管理者之一。
2000年，哈药股份走出了亏损的困境，但又出现了亟待解决的新问题。当时哈药利润的主要来源——以广告营销的保健品，随着新一代保健品的出现和日益规范的保健品市场，风险与日俱增。
刘逐渐认识到，当产品经营发展到一定的时候，企业必须把产品经营和资本经营结合起来，然后大幅度提高。
与此同时，哈药大方的广告集群轰炸策略，虽然让业界眼前一亮，但终究无法转化为企业的核心竞争力。
为了进一步突破和“做强”哈药股份，迫切需要在产品结构调整、集团公司集团化、股份制等方面采取革命性措施，将其改为多股合一的股份制企业集团，“形成科学的治理结构”。但是，在大型国企，很难改变。刘甚至需要政府批准更换一名副手，他面临着艰难困苦。
刘开始有意识地寻找的“战略伙伴”。在他看来，哈药集团选择战略重组合作伙伴有三个标准:一是哈药的品牌不变；二是注册地不变；第三，人员和干部不变。
其实哈药最致命的问题就是没有知识产权。所以最好是引进世界级的战略投资者，把他们的管理、技术、机制带到哈药股份，把哈药股份做大做强。
“合作方必须符合哈药的主营业务，还必须是有实力的制药企业。”刘曾在多个场合说过。
资金实力雄厚，正在从传统产业向生物制药和天然药物产业转型的华源集团的出现可谓“恰逢其时”，两者一拍即合。
2001年末，华源重组哈药股份的方案公开:2001年，华源集团增资扩股后以价值5亿元的资产和价值5亿元的现金换取哈药股份47%的股份，成为哈药股份相对大股东，哈尔滨SASAC持股44%，哈药管理层和员工持股将出资2亿元持股9%
让刘没想到的是，方案刚一公布，反对一方就抓住机会发起舆论攻击，“哈药贱卖、资金黑洞”、“个别领导在此次重组谈判中涉嫌个人腐败”、“刘59岁现象”等传言愈演愈烈，哈药重组在签署协议后即被放弃。
华源之后，哈药被接触企业的重组搞得眼花缭乱。教父级的刘很快发现，在接下来的第三轮重组中，他失去了企业重组的决定权。
最终，财务投资方中信集团在与东升集团、华源集团等企业的竞争中胜出，获得了哈药集团的控股权。哈药股权并购三年，真相大白。
刘的下一次辞职似乎是合理的。“我提前退休确实和中信集团的进入有关。”刘坦言，中信集团作为财务投资方，没有医药背景，不符合哈药股份的真实目的，“这一切都是哈尔滨市国资委决定的，我们没有发言权；我只能辞职，否则我会为此承担风险。”
看来政府和企业对重组的目标和对象的选择标准并不完全一致。当两者发生矛盾时，只有后者可以妥协。从哈药辞职后仅一周，刘就收到了国内多家知名药企的邀约。去华远，还是健康元，还是国药？一时间，他的去向成为业内关注的焦点。
20天后，刘突然以新云药董事的身份出现在云南昆明国际会展中心举行的新云药集团开业典礼上，东升集团董事长出任新云药董事长。
有人猜测:刘畊宏周存最终会接受东升伸出的橄榄枝吗？事实上，早在一个月前，刘就已经出任东升集团的董事兼CEO。
是什么让刘最终选择了和东胜？
刘曾说，他和是两年前在十届人大的一次会议上认识的，两人对企业管理的战略思维和对医药行业的理解不谋而合，产生了“哈药股份和东升股份进行资本合作”的想法，但最终都没能如愿，走到今天也是缘分。
熟悉刘的人都知道，他是一个有梦想的企业家。“把哈药做大做强，把哈药带进世界50强药企”是他多年的夙愿，如今却在他脑海里留下了一个残破的烂摊子。
带着“作为一个企业的领导者，必须是一个梦想家”的认知，郭家学无疑是一个梦想家。“* * *的理想让我们走到了一起。”郭家学说。
“虽然刘的年龄是1.5倍，但他是一个很有激情的人。我觉得他的激情不亚于一个30岁的小伙子。”39岁的激情企业家郭家学这样评价这位60岁的激情老人。
刘入东胜时，率领的东胜战车正准备阻挡并州屠龙者，修心养性，修炼内功。在医药行业整合和企业管理方面颇有心得的刘，简直是天作之合，更适合做东升“二次创业”的“领头羊”。
“刘老师擅长精细化管理，我更适合粗放式战略管理，互补性很强。”表示，他和刘的分工是战略规划和内部管理的整合。
刘不想多谈他在东胜工作的半年。“等我有了结果，再邀请你详细讨论。”刘屏住呼吸，发誓要干出一番名堂。他可能也意识到，哈药的辉煌已经渐行渐远，未来需要成绩来证明。他对工作一如既往地固执。
然而，仅仅工作了半年，郭家学就对他给予了高度评价:我们之间的合作非常默契，他与管理团队有着良好的磨合，深受员工的喜爱。从受约束的国企体制，一个猛男一头扎进自由私企的海洋，刘短暂的快感转瞬即逝。等待他的是挑战和繁杂的工作，一点都不轻松。
两个月的时间，他去了东胜20多家工厂。调查一结束，我们就迫不及待地把重心转移到东升内部资源的整合规划上。
东升“二次创业”的总体目标可谓宏大:到2009年，用5年时间，使集团营业额达到40亿美元，企业进入世界制药公司前30名。同时优化产品结构，R&D系统市场化，营销品牌化，盈利能力最大化，融资渠道多元化，企业国际化发展，全面提升企业竞争力。
目标在远方，战略的实现需要战术支持。刘迅速整理出东升目前急需做的四件事。
第一，强化物流体系，延伸产业链能力；二是重点打造五大平台:以东升科技为核心的非处方药、以钱江药业为核心的处方药、以山西广誉远中药为核心的经典中药、以云药集团为核心的现代植物药和以河北东升华英、新疆新特药为核心的现代医药物流；三是优化产品结构；四是为企业国际化铺路。
对于每一个职业经理人来说，最敏感的词就是业绩。更别说，40亿美元的大周转标的是去年收购的云南白药。根据双方承诺，到2007年，云药集团将实现年销售额6543.8+02亿元，净利润34亿元的目标。双方成立的新公司总部不能搬迁，资产不能抵押，药证不能转让。同时每年会拿出3%~5%的收入用于研发。
如果三年内不能实现80%的预期销售目标，东升必须退出，同时要扣除税收等相关收入。
这些在业内人士看来几乎不可能完成的硬指标，考验着刘这位空降CEO的智慧。
对于建立了开放企业文化的东升来说，从1997开始，“空降”职业经理人的事件就一直不断。东升的高管团队60%有跨国公司工作经验，30%是外国人或港台人士，很多是空降。
但是，CEO的空降可能还是第一次。刘灿·周存如愿以偿地在东胜传播了他对医药行业的热情？我们拭目以待。