M&A战略咨询的风险因素有哪些？-创建一个智囊团

1.信息不对称风险是指在并购过程中，公司对收购方的认识与目标公司的股东和管理层之间可能存在严重的信息不对称。

2.决策风险是指收购方做出收购战略决策时的方向性错误。

3.实施风险是指M&A过程中的具体操作和最终系统集成中面临的风险。此外，企业还存在多种潜在危机，如经营风险、融资风险、反收购风险、被收购企业员工安置风险和虚假资产风险。

二、M&A过程及风险分析

M&A的过程一般可分为准备阶段、谈判阶段和签约收尾阶段。

(一)筹备阶段

1.阐明M&A的动机和目的..企业首先要明确为什么要进行并购，并购的目的是什么。一般来说，并购的动机是市场份额，排挤竞争对手，提高利润率，收购品牌和销售渠道。企业应结合自身的结构能力，包括内部收购团队的组建和自身战略运营财务能力的分析，衡量公司及其所在行业的未来发展趋势、商业机会和风险，确定哪些活动能为企业交易带来附加值。

2.制定M&A战略。在制定M&A战略时，需要选择目标公司的行业及其产品、目标公司所在的国家和目标公司的规模。一旦找到合适的机会，企业要在企业内部评估M&A的可能性和利用市场优势规避风险的解决方案，并对目标公司产品的销售市场和产业发展前景进行综合分析，策划一个大致的M&A计划。

3.建立内部M&A团队。内部M&A团队应由公司领导和相关部门领导组成。M&A团队应熟悉评估过程中所涉及的法律、会计、财务等方面的知识，以确保快速反应、顺利决策和对外联络。

4.选择M&A投资公司的总法律顾问。一旦选定了M&A的目标，就要用不同的方法来评估目标企业的价值。因为如果收购价格过高，股东的投资回报就会受到影响。一般选择知名的咨询公司、会计公司或律师事务所作为M&A投资的总法律顾问。如果是大型跨国M&A，需要聘请一家投行作为M&A的总法律顾问..

(2)谈判阶段

1，寻找目标公司。

2.筛选目标公司，选出理想的2-3家。

3.了解目标公司股东背景、股权分布等问题，向目标公司发出正式谈判邀请。在了解的过程中，要和之前对公司的了解进行对比，看是否有误差。这部分容易出现信息不对称的问题。如果和之前的理解有较大误差，就要重新制定战略规划，看是否真的适合我们公司的发展，是否能实现股东价值最大化。

4.聘请税务和审计顾问和律师参与与目标公司的谈判。税务、审计顾问、律师可以综合分析目标公司的经营状况，预估资产价值，从而保护自己公司的利益。在吉利并购沃尔沃的案例中，吉利从2007年开始接触沃尔沃，开始招募中国汽车行业精英组建团队，从审计师到并购销售人才，不断学习并购知识，为吉利并购沃尔沃奠定了基础。通过十余次专家会议和在沃尔沃的实地观察，福特起草了2000多页的合同，并进行了多次修改和评论，最终完全掌握了情况。

5.为M&A签署意向书..意向书的内容包括并购意向、非正式报价、保密义务和排他性。一般意向书没有法律效力，但保密条款有法律效力。谈判的所有参与者都应遵守商业秘密，以确保即使并购不成功，收购方的意图也不会过早地被外界所知，并能维护目标公司的利益。

6.为并购后的目标企业制定业务整合方案。整合方案包括并购后目标公司的股权结构、投资规模、经营政策、融资方式、人员安排等。整合计划是赢得政府担保和商业银行贷款的关键因素。新公司要有双方认可的明确的长期规划。应尽早制定详细的计划。整合方案关系到合并能否顺利实施，关系到合并后两家企业能否顺利经营。一体化过程中会有实施风险，这也是整个M&A进程中最重要的环节。以海尔收购美泰为例，如果海尔收购美泰，将面临在美国推广两大品牌的问题，并为推广美泰品牌注入资金。整合美泰实际上相当于重组。就像拼图一样，都是需要拼凑的碎片。在推广品牌的同时，既要整合美泰，也要关注自己的品牌海尔。另外，在推广品牌的同时，需要持续的资金注入。市场上还有很多强大的竞争对手，在美国这样的经济大国，每天的经济交易量很大，每一步都要非常谨慎。每一个决定都会对两家公司产生影响。如果海尔盲目投资美泰，如果整合失败，不仅美泰，甚至海尔都有可能宣布破产，所以在没有完整解决方案的情况下，海尔放弃整合美泰其实是一个不错的选择。

7.进行尽职调查。从财务、法律、技术、税收、制度控制、合同、养老金、知识产权等方面对目标公司进行资产评估和财务审查，了解目标公司债务结构、还款能力、利润来源、前景等真实情况，降低并购风险。在开始尽职调查之前，你要为目标公司准备一份问题清单，并协商好进入资料室和实地考察的时间。

8.与目标公司股东谈判，讨论尽职调查报告，起草M&A协议。在起草《M&A协议》时，要从我公司的实际情况出发，根据我们掌握的情况、未来可能涉及的问题以及当前的经济宏观形势，综合分析起草《M&A协议》。

(3)签约和收尾阶段。买卖双方就M&A合同达成一致后，可以安排合同的签订时间和地点。有限责任公司并购合同文本应当经公证机关公证。

M&A合同应明确规定资产转移的程序。一般收购方会先把合同款汇到公证员的账户上，等所有资产和文件清点通过后，再通知公证员付款，把资产转到收购方名下。至此，合并正式结束。

三。其他风险因素分析

(1)政治因素。我国是社会主义制度，经济体制以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。这种经济体制使得我国许多企业都是国有的。在并购过程中，涉及到与国外企业的并购时会遇到障碍。在海尔并购美泰的案例中，虽然海尔目前是民营，但仍是国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成一个危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手中抢夺宝贵的资产。与海尔合并同时发生的中石油合并也被认为是政治因素，成为收购失败的另一个原因。政治问题在每个国家都是一个敏感的话题。不管是什么，一旦涉及到政治，就会变得非常谨慎。今天，海尔仍然掌握在国家手中。因此，贸然收购美泰必然会在美国引起反响，使美国经济市场不稳定。美国一直是世界头号强国，中国的综合国力自21世纪以来显著提升。无论从政治方面还是中美关系来看，海尔收购美泰确实是。

(2)文化因素。以跨国M&A为例，中国企业在与外国企业进行M&A的过程中，经常会面临民族文化和企业文化的双重差异和冲突。两国之间，中国面临的问题似乎更大，在过去的经营中取得了显著的成绩，形成了相对稳定的企业文化。这种企业文化深深植根于高层管理者的心理，很难改变。很容易把过去采用的管理模式套用到被收购的企业上。而西方被并购企业通常历史悠久，企业环境成熟。他们对自己的文化认同度高，种族优越感强，而对中国的企业文化认同度普遍较低。在海尔收购美泰事件中，当被问及如何联系海尔管理层时，海尔美国公司发言人只留下一句“我不知道”，再无其他。是海尔拒绝了DesMoinesRegister(美泰所在州的当地媒体)的采访，从而向当地民众发出了负面信号。此举引起了美泰当地工人的不满。工会是跨国收购中不可小觑的力量。没有工会的支持，海尔的竞标一直举步维艰。与美泰员工沟通不及时也是文化差异的一个因素。他们不理解你的处理方式，自然会有所顾忌，导致合并失败。