中国三峡集团公司企业管理

随着中国三峡集团公司(以下简称集团公司)由项目法人向集团管理架构的逐步转变，战略管理、投融资管理、资产财务管理、人力资源管理、信息管理等职能逐步强化，集团管控能力增强。战略管理:总行战略管理体系初步建立和完善。总经理室是总行的战略决策机构，负责审批总行战略体系内的各级战略、规划和计划；投资委员会是总行战略决策的参谋机构，负责审议总行战略体系内各级战略、规划和计划，就总行重大战略事项向总经理室提供决策和专业意见；规划发展部是总行战略管理的归口管理部门，负责组织制定总行发展战略、中长期发展规划和3-5年发展规划，分析、评估和监控总行战略实施情况，提出改进建议；各二级业务单元在总行发展战略规划的指导下，明确自己的业务发展方向、发展目标和发展思路。投资管理:建立了投资项目申报和审批制度。对于企业的长期投资、收购、兼并等资本经营活动，要求先提交项目报告和可行性研究报告。全资子公司向总公司提交项目申请报告，总公司相关职能部门按管理程序组织审查，主管部门的审查意见和意见报总经理办公室研究决策；对总公司控制的企业，按项目审批程序提交董事会和股东大会决定。在征求相关职能部门意见的基础上，由总行派出的董事和股东代表经总行授权后代表总行提出审批意见。财务管理:执行统一的企业会计制度，基本建设与生产经营相结合，建立三峡大坝、溪洛渡、向家坝、北京、总部五个核算中心；推进财务信息系统建设，建立统一的会计核算和财务管理信息平台，初步形成“资金集中管理、分级核算、全面预算控制、数据综合分析”的集团财务管理体系。对各工程建设部门和二级公司进行了全面的经营业绩考核，建立了内部绩效考核体系，实现了预算控制、绩效考核和薪酬的联动。人力资源管理:按照“统一规划、分散管理、灵活高效、资源* * *共享”的原则，逐步构建符合现代企业制度的集团化人力资源管理体系。根据总行发展战略对各业务板块人才的总体需求，制定总行人力资源规划，加大人才培养力度，加快人才结构调整，建立科学的人才培养、使用、评价和激励机制。开发了人力资源信息管理系统，通过现代化手段对集团人力资源进行优化配置和总量控制，为总公司的可持续发展提供了人才保障。信息管理:依靠信息技术推动管理制度创新和管理流程再造。开发了具有自主知识产权的三峡工程管理信息系统，该系统全面覆盖了工程管理的各个方面，如合同管理、成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、技术供应、材料设备采购等。实现项目建设的全方位、全过程控制。开发了电力生产管理信息系统(ePMS)，构建了电力生产综合管理平台，满足了三峡电厂和葛洲坝电厂设备检修、安全运行、计划、合同、财务、文件、人力资源等综合管理的需求，提高了电厂的运行管理水平。