业务流程管理的实施策略
主要从以下几个方面推进业务流程管理，实现战略落地。
首先，对战略目标进行合理有效的分解，紧密联系各个部门的经营活动是关键的第一步。要做到这一点，第一，要将战略目标逐级分解到公司的各个职能和层次，并与公司各部门的生产经营活动有效关联，保证团队内部分工明确，方向一致。第二，要识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。因此，应组织各职能部门对分解后的各级目标进行全面梳理，对照公司战略目标分析现状差距，识别可能影响各级目标实现的各种内外部因素，通过综合评价分析确定关键成功因素，形成战略发展地图。战略地图也是战略目标体系形成关键环节，它帮助企业指明战略实施路径，清晰表达发展重点，更易于员工理解和沟通，使战略成为一种可理解的语言，使企业能够整合资源，关注关键成功因素，进而围绕关键成功因素制定并实施行动措施，使战略得到有效实施。
其次，要实现战略落地，必须发挥业务流程管理核心枢纽的作用。为了有效实施围绕实现战略目标的关键成功因素制定的行动措施，需要将行动措施落实到各部门的具体业务工作中，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰，以保证其有效实施。企业要想实现“提高设备运行保障能力”这一关键成功因素，其行动措施必须与设备系统规划、科学维护等具体业务工作紧密结合才能切实可行。通过业务流程管理，可以有效提高业务效率，让所有业务工作谁做、怎么做、怎么做好的标准一目了然。消除壁垒将大大提高企业的整体经营效率和效益，也将大大提升企业的核心竞争力。
但是如何推进业务流程管理呢？在实际操作中，根据每个企业的实际情况，流程的分级管理会有所不同，一般可以分为三级(如图)。一级流程(或主流程)为管理者提供主要的业务功能框架，其主要目的是明确部门和业务模块之间的分工、接口和顺序。比如物料管理流程会涉及到物料技术标准、采购、生产、物流、仓储等管理模块，会详细描述模块之间的关系。二级流程(或子流程)主要是详细描述一级流程中的一些核心业务模块或关键业务流程，定义流程的输入和输出、各种活动和方法、流程接口及其相互作用，定义所需的资源和信息要求或所需的监视、测量、分析和改进措施。例如，生产计划的管理过程，从计划、执行、变更和评价到改进和优化，应规定过程各环节的控制要求；三级流程(也称作业流程)主要是针对某一重要或关键岗位的岗位业务流程进行定义，关键是对岗位的具体工作流程进行详细分解，全面识别和描述每一步工作需要关注的质量、安全、成本、设备、环境等核心控制要求，并有效衔接公司多份文件中的相关要求， 从而保证岗位的工作要求要点清晰明了，提高岗位工作的效率和规范性。
第三，业务流程必须严格执行、动态管理和持续优化。这需要做到:一是业务流程管理要有领导的支持，全员参与业务流程规范的有效严格执行，结合实际工作发现不足，持续优化；二是业务流程应与绩效监控体系有效关联，通过绩效跟踪分析和评估及时发现与流程目标要求的偏差，并及时进行改进；第三是建立全面的战略审查和评估机制。业务流程管理是一种旨在持续改进组织业务绩效的系统方法，是更快更好地实现战略的平台。随着内外部环境的变化，战略会及时调整，而作为实现战略的业务流程平台，也需要不断调整、优化和重组，以适应公司的战略发展。
流程管理就是要消除人浮于事、推诿扯皮、职责不清、执行不力的顽疾，从而达到企业有序运转、提高效率的目的。企业运营一定要让流程说话，管理者思考问题要用流程思考，而不是“等领导说话”或者“等领导做决定”，更不是“拍脑袋”。只有把握好流程中的每一个节点，工作才能管理的更加顺畅，人员的效率才能快速提升。
推进过程管理是以战略为导向，以业务流程为枢纽，系统整合质量管理、环境管理、职业健康安全管理、内部控制、社会责任等各种管理要求。，并有效链接绩效监控体系，形成战略实施保障体系，从而实现企业精细化管理到简单高效管理，最终实现卓越管理，实现战略落地。