如何管理小型家族企业
如何管理一个小型家族企业1？家庭成员不允许在企业工作，除非他们和非家庭成员一样能干和勤奋。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业工作，所有员工对高层和企业的尊重很快就会消失。让懒侄子去工作，还不如给他钱花。
2.无论公司管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总有一个高级职位要由一个不是家族成员的外人担任。通常，这个职位要么是首席财务官，要么是R&D董事，因为这两个职位最看重技术资格。
3.家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用非家族成员的专业人士。制造、营销、金融、R&D和人力资源管理都需要专业知识和技能。最好是聘请专业人士担任这些职位，并给予他们与家庭成员同等的权利和地位。
4.让外人来决定接班人问题。外人既不是家庭成员，也不在企业工作。在选择接班人时，家族成员不是倾向于这个候选人就是倾向于那个候选人。外人的判断更加客观公正。现在，越来越多的家族企业试图提前很长时间找到一个合适的外部人士来做出裁决。
如何管理小型家族企业1？用人唯才，制度管理。
任何企业面临的第一个问题一定是生存，只有适合企业的领导者才能带领企业在市场中生存和发展。所有企业的管理问题也一定是人造成的。解决这些问题的关键是用对人，用制度管人。家族企业自诞生以来，比其他企业多了一层？家人？为了稳步发展壮大，必须千方百计脱去企业内部管理上的这件外衣。在公司内部建立公平、公开、合理的人力资源竞争体系，淡化在企业工作的家属？家？思维，用企业的思维去经营企业，摆脱总想启用家族内现有人员在公司担任管理职务的想法，挖掘企业内外真正合适的人选，对家族外的人有信任和信心。建立健全公司的规章制度管理体系，从企业高层领导以身作则做起，树立企业正规化、制度化的文化氛围和纪律要求，做到制度高于一切，谁也不能违反制度或把执行制度变成？走流程？。公司再大，民营家族企业再小，只有做到这两点，企业才有健康稳定发展的前提。
2.股权激励，现代管理
现代企业制度最重要的特征之一就是产权关系清晰，企业的所有权和经营权分离。这一特征与经营权和所有权完全统一的家族企业正好相反。《福布斯》发布的《2014中国家族企业调查报告》显示，在接受调查的747家上市家族企业中，86%仍控制着股权和经营权，而更多在香港上市的内地家族企业由职业经理人管理。因此，建议我国成立多年的中小家族企业建立现代企业制度，在企业扩张期及时明晰所有权和法人治理结构，设立正式的股东会制度代替内部成员大会，从根本上扫清家族企业发展的障碍，中小家族企业才有可能发展成为大型集团化正式企业和上市公司。吸纳有才能的骨干员工，对他们采取股权激励，让更多的人才融入企业核心管理层，让员工有信心，确认公司在职业发展的道路上会给员工一个美好的未来，鼓励员工有主人翁意识和上进心。
3.注重培养，团结* * *
提到中小家族企业，在人们心目中的普遍印象是什么？不规则？很大一个原因是外籍员工没有在这类企业发展。所谓没有发展，就是企业领导总希望招外部员工？现成的？人员方面，减少公司对人力资本的投入，有必要的培训，让自己的亲属多参与。现代企业要发展，必须重视以人为本的理念。人是能为企业创造更大价值的资产，而不仅仅是企业的成本和负担。关注员工的心理需求和职业发展需求，建立公平合理的培训体系，创造更多的培训机会。不能因为怕员工提高就走，而不关注员工的成长发展。既要利用员工的智力能力，又要舍得花钱开发员工更高层次的潜能。企业只有真心为员工着想，员工才能更积极地团结在企业这个大集体中，为企业发展出谋划策。
4.一视同仁，善良仁慈
进了家门就是亲戚，进了公司就是同事。家族企业的领导要抓关系管理，从公司领导上贯彻这一精神，对外家的人和外来员工一视同仁，从工作内容的分配、工作方法的指导、工作过程中的引导、工作结果的包容和认可等各个方面一视同仁。杜绝表面上给外来员工画大饼，但有实际利益分配时家庭内部更便宜。任何时候都不应该给公司规则的制定和执行留有余地和空间。家人在公司决策和业务上犯的错误，应该和普通员工一样处理，不能因为和领导的特殊关系而对给公司带来的负面影响视而不见。
5.敏感岗位，谨慎用人
除了领导岗位，公司的敏感部门和岗位，如财务部、采购部等，建议用家族以外的人。这样就从根本上消除了公司内部派系勾结、以权谋私等不正之风的源头。部门管理和制度管理要制定严格透明，执行坚决彻底。家族企业的领导者要比一般企业的领导者有更宽广的胸怀和更长远的眼光，要配备现代企业管理制度，才能为家族企业构建一条顺畅的发展之路。