财务预算管理的编制方法

首先，企业是组织社会化大生产的营利性组织，是市场经济的主体。企业要生存、要盈利、要发展，就必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，注重在战略目标和战略计划的指导下进行企业内部的全面协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能使各职能部门和下属单位的子目标与企业的总体目标相统一，使投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理模式无疑需要一条企业管理的主线，将企业各职能部门的管理与下属单位的生产经营活动联系起来，从而提高企业的整体管理效率和经济效益。

其次，随着市场经济的发展，我国经济运行机制和企业制度发生了很大变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与员工之间的关系也发生了重大变化，必须逐步按照市场经济规律和平等交换原则运行。企业的财务活动已经成为市场和企业之间的桥梁和纽带。它们不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹集、投资决策和日常管理在内的非常复杂的活动。随着企业财务活动性质的变化，对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理不仅要比较和选择不同的投资方案，还要为企业的生产经营活动筹集资金，这就涉及到管理资金的日常使用。企业能否有效地预算所需的资金量，能否有效地筹集资金并分配到适当的地方等等。，这些企业财务活动的有效性不仅关系到一个企业的生存和发展，而且会影响整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立与市场经济体制和现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下现代企业实施财务管理的有效机制。

二、企业财务预算的编制方法

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配所作的具体安排。

财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算共同构成了企业的全面预算。

(一)企业预算，一般应按照“上下结合、横向协调、逐级汇总”的程序进行。

1.制定年度计划。预算的基础是计划，因此，预算可以督促企业各级管理者提前做好计划，避免企业盲目发展和不必要的经营风险和财务风险。公司下一年的年度发展计划制定出来，各部门才能根据计划编制具体的预算。

2.目标下达。年度计划确定后，公司领导一般根据企业的发展战略和预测的经济形势，提出下一年度的财务预算目标，包括营业额、毛利率、利润、费用和现金流。

3.预算简报。企业财务部门作为牵头单位，应在每年10月中旬召开预算编制说明会，向各部门说明预算编制和审核的原则。并向各部门下发收入费用等历史绩效数据、各种预算表格、各科目编制说明。

4.单位预算。各预算执行单位根据各单位年度工作计划和公司提出的财务预算目标，分科目、分项目、分月编制详细预算。并于10月下旬上报企业财务部门。

5.预算协调委员会。企业财务部门对各部门提交的预算进行审核汇总，并于11月初召开预算协调会。协调会的目的是解决错误预算、可疑预算和不合理预算。协调会后，各单位根据会议要求调整预算。如仍需协调，财务部应继续召开预算协调会，直至所有问题得到解决。

6.预算确认。每年12月中旬，企业财务部门和各单位确定预算目标后，由财务部门编制“预计利润表”和“现金流量表”，正式编制企业年度财务预算草案，提交公司领导或董事会审批。

7.下令执行。每年12月底，企业财务部门将经公司领导或董事会批准的年度财务预算计划下达各预算部门执行。基于此，财务作为下一年度实际和预算目标的分析基础。

(2)企业财务预算根据预算项目的不同，可以采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。零基预算是常用的，但也可以与几种方法结合使用。

零基预算是以零预算收支为基础的预算，逐一考虑预算期内各项支出的必要性、合理性、可行性和预算金额，确定收支水平。零基预算不仅可以减少开支，还可以有效地将有限的开支用在最需要的地方。而且零基预算的编制过程就是挖掘企业各部门和员工潜力的过程，企业要把这个过程与企业的创新转型紧密结合起来。通过零基预算的编制，保证了企业的必要支出，控制了企业的正常支出，遏制了企业的非正常支出，预算效果明显。

第三，财务预算的执行、控制和调整

(一)确定企业目标和编制企业预算，关键在于如何组织实施，如何根据预算进行控制。因此，建立规范的预算控制体系势在必行，需要掌握的基本原则是:1。预算控制由三部分组成:事前控制、事中控制和事后控制。其中，预控主要是指事前根据预算为某一行为或某一事项准备详细的实施方案；过程控制主要是指在执行过程中严格执行预算，不得超出预算范围；事后控制主要是指对绩效进行事后审计，检查预算目标是否实现。[!- empirenews.page - ]

2.预算控制可以同时采用多种手段，但主要是财务手段，将财务控制与法律控制、制度控制乃至权力控制有机结合起来。

3.应该明确规定控制的级别，从而实现分步控制。预算控制是激励约束机制的关键。目标明确后，要保证目标的实现，就必须严格按照目标组织实施。在实施过程中，为了防止各单位弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后还要进行审计，以保证其真实性，为奖惩做准备。

(2)由于预算编制时可获得的资料不能全面完整，或者由于国家宏观政策等外部因素发生了变化，预算编制的基础发生了变化，仍然执行原预算显然是不合理的。因此，有必要建立预算调整和审批制度。

四、财务预算差异分析与评估

(一)要使预算目标成为现实，预算控制是关键。预算控制涉及企业的组织结构、管理制度和激励机制，但财务管理始终发挥着积极的作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与绩效之间的差异因素，是有利的还是不利的，找出差异的主要环节，及时将信息反馈给相关部门，督促相关部门制定解决方案。通过分析产生差异的原因，可以找出管理中的优势和劣势，总结经验教训，加强管理。具体工作是每月根据各环节预算执行情况，编制各环节预算与绩效的差异分析表。

1.差异分析表不仅包括会计数据，还包括一些非财务数据。比如物流配送环节，不仅要反映物流配送的收入和成本，还要反映空仓率、出货率、安全作业率、车辆单位油耗等；工资控制不仅要体现工资总额，还要体现数量和人员结构。目的是反映一个环节成功的关键因素和数据。

2.差异分析表中的项目设计应能区分可控因素和不可控因素。目的是反映可控因素对差异的影响。造成预算与实际业绩差异的因素很多，有些是可控的，有些是不可控的。比如采购经理无法影响市场价格，市场价格变化对采购经理来说是不可控因素；但采购经理要预测市场价格的走势，并反映在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价格，这是另一个可控因素。因此，方差分析表应着重分析可控因素对方差的影响，目的在于分清责任，改变片面强调客观原因或主观原因影响绩效不佳员工积极性的状况。

(2)树立“考核和奖惩是预算工作的生命线”的理念，确保预算管理到位。没有考核，预算工作就无法开展，预算管理就变得没有意义。严格的考核不仅是将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进今后的工作，而且是对员工实施公平的奖惩，调动员工的积极性，保证企业战略目标的最终实现。现金奖罚是保证预算目标完成的重要环节。只有现金奖惩才能保证预算的严肃性，保证管理过程中各个环节的衔接。