市场运作模式是怎样的？

从世界范围来看，创业板的市场定位基本一致，无一例外都是服务于高成长性的中小企业，为风险投资的退出提供了一个渠道。但由于市场运作模式不同，表现出不同的表现。

三种操作模式风格不同。

根据创业板市场与主板市场的相互依存关系，全球创业板市场的基本模式可以细分为三种:独立市场模式、附属市场模式和以欧洲Euro-nm为代表的新市场模式。

独立运行模式。所谓独立运行模式，是指创业板市场有独立于主板市场的交易系统、监管系统和上市标准，完全是另一个市场。美国的纳斯达克、欧洲的EASDAQ、日本的JASDAQ以及中国台湾地区的OTC市场都采用了这种模式。比如成立于1971的纳斯达克市场，在与主板市场的竞争中发展壮大。截至2月底，纳斯达克***有4，800多家上市公司，市值超过5.2万亿美元。此外，在美国所有高科技公司中，94%的软件、87%的生物医药、81.9%的电子元器件、88.8%的计算机及外围设备、86.8%的通信设备都在纳斯达克上市。

附属市场模式。这种模式意味着创业板依附于主板市场，与主板市场拥有相同的交易制度、监管标准和监管团队，唯一不同的是上市标准。英国的AIM、新加坡的SSEDAQ和香港的创业板都采用了这种模式。如果香港创业板是港交所在主市场之外设立的附属市场，两个市场都是由港交所经营，运作程序相同。但两个市场之间缺乏竞争关系，尤其是科技企业扩张后可能会转移到主板市场，影响创业板市场的发展。例如，香港创业板首批上市公司之一的浩伦农业科技集团正在申请其股票在主板市场上市。

新的市场模式。该市场由小盘股市场现有的几个交易系统组合而成，其会员市场符合最低运行标准，具备实时行情，并相互承认会员资格。典型的例子就是欧洲的Euro-nm市场，成立于1996 March 1。它是一个专门为高增长公司设计的股票市场网络，由五个新的股票市场组成，包括法国、荷兰、德国、比利时和瑞士。截止1998年底，* *上市公司165家，市值369亿美元。新欧洲市场的目的是建立一个完全统一的泛欧洲高增长股票市场网络，网络上的任何一点都可以获取全欧洲的信息，实现交易。其中德国新市场由法兰克福证券交易所于3月1997成立，是欧洲二板市场中最成功的市场。到4月1999，市值超过400亿美元的上市公司有80家。

不同模式的性能比较

从不同模式的二板市场运行绩效来看，比较成功的二板市场往往是独立的市场，而大多数附属二板市场并没有达到预期的效果，市场规模较小，交易不够活跃。如附表所示，我们以纳斯达克、香港创业板和Euro-NM-nm为三种模式的代表，从上市公司数量、总市值、平均市盈率、日均交易量和正式会员数量五个指标比较三种模式的运营绩效。不难看出，以美国纳斯达克为代表的独立市场模式最为成功，而附属市场模式表现最差。

不同模式的创业板市场运行绩效差异巨大的原因是多方面的:

创业板和主板市场的竞争秩序和规则是不同的。在独立市场模式下，竞争机制可以在公平公正的秩序和规则下进行。与主板市场相比，创业板市场虽然起步晚，初期规模小，但具有面向新兴产业和中小企业、门槛低、未来发展潜力巨大等优势。因此，如果展开公平竞争，创业板市场的成长速度往往更快，通过不断创新扩大后发优势。但在关联市场模式下，二板市场的成长更多被主板市场所利用。比如，在关联市场模式下，二板市场的科技企业随着规模的扩大和盈利能力的提高，随时可能转移到主板市场，一定程度上削弱了二板市场的活力。

创业板市场所在经济体的产业结构和技术实力不同。美国的纳斯达克是最成功的二板市场，德国的新三板取得了不错的成绩，而英、日、港的创业板却一直低迷。这与其所在国家或地区的经济发展水平、产业结构、科技实力密切相关。美国高科技企业实力雄厚，产业升级速度远超英日，从而为纳斯达克市场提供了大量质量一流的蓝筹高科技公司，促进了创业板市场的繁荣。德国的技术水平和经济实力在欧洲首屈一指，支撑了其二板市场的繁荣，而英国和日本的产业升级步伐相对缓慢，二板市场没有强大的经济基础支撑。同样，香港缺乏足够的资源让公司在创业板上市。

每个创业板市场的国际化程度不同。美国的纳斯达克市场国际化程度非常高，吸收了很多海外高科技企业，壮大了自身实力，而英、日、港的创业板市场则面临着进一步提高国际化程度的艰巨任务。

独立模式是最好的选择。

目前，中国的创业板已经筹备了一年多。从全球创业板运作的实践来看，如何保证创业板市场的健康发展，继续扩大中国主板市场，将是管理层在制度设计上面临的一大难题。从以上比较来看，独立运营模式是最佳选择。

因此，我国创业板市场应借鉴美国纳斯达克市场的做法，采取独立运作的模式，使主板和创业板在竞争与合作中共同发展。预计创业板推出后不久将形成一定规模。通过加强竞争，打破主板市场的垄断，降低成本，提高服务质量，提高证券市场的效率。竞争意味着在一级市场，创业板和主板将共享上市资源？中国潜在的上市公司；在二级市场上，创业板会分流主板的资金资源。但同时，创业板作为一个按照国际惯例运作的高度规范的市场，必将对主板产生示范效应和扩散效应，促进主板市场解决历史遗留问题，引导其加快结构改革和制度建设，推动主板市场的市场化和规模化进程。还有以下供你参考！国外物流市场运作模式及其启示

一、物流服务商的基本类型

1，专注服务提供商

专业化服务提供商为各行业的用户提供标准的运输或仓储服务，通常基于资产。没有感受到市场压力或没有准备好整合或改变供应链结构的企业可以使用专门的服务提供商来解决功能性问题。

根据其核心业务，这类企业主要包括:

l基于仓库的服务提供商，如EXEL、USCO、TiB bet &；布里坦

l基于运营商的服务提供商，如MAERSK、APL和RYDER。

l基于经纪/货代的服务提供商，如BAX、MASA、AEI、EMERY和SCHENKER。

l基于包裹递送的包裹承运商，如UPS、FEDEX、TNT。

l基于信息的服务提供商，如埃森哲和IBM。

2.解决方案提供商

解决方案提供商多由传统专业化服务商通过扩大业务范围、增加服务内容而形成，或者是传统专业化服务商无资产的综合物流分支。他们主要通过技术手段为客户提供智能运输、配送、仓储解决方案，通过增加分装、拣货、贴标等功能为客户提供增值服务。20世纪70年代，这种新的物流服务形式在美国逐渐形成，并被称为第三方物流(3PL)，其特征是三方:提供者、需求者和最终客户。解决方案提供商专注于某些行业，对行业知识有深刻的理解，有丰富的行业服务经验。作为解决方案的一部分，他们可以自己管理一些专门的服务提供商。

以联合包裹服务公司(UPS)的发展历史为例。公司成立于1907，初期以公路运输为主，到1975完成美国各地的陆路运输服务。到1978，受联邦快递进入航空快递新兴市场的影响，进入美国航空快递业务，与联邦快递直接竞争。同年，为拓展全球业务，从欧洲市场逐步拓展服务国家，至今已服务全球200多个国家。1993正式成立专业物流子公司，积极推进仓储管理和物流规划。到2000年，积极参与电子商务，整合实物物流、资金流、信息流、规划和管理，实现五大服务。为积极整合航空、公路、海运方式，为货主提供多时段服务，2001收购海运承包商FRITZ，组建全球综合服务解决方案提供商。

3.供应链创新者。

供应链创新者提供定制的、有影响力的突破性解决方案。他们既懂供应链理论，又懂行业知识，有能力将知识转化为解决方案。咨询公司是一种供应链创新者，第三方物流是另一种，但目前只有少数几家有这个能力。

在二十世纪末，一些大型制造商开始意识到，要进一步提高他们的绩效，他们需要更有效的方法来优化整个供应链，而不仅仅是零星的努力来优化运输，分销和仓储等单个功能。与此同时，I2、Manuals、DESCARTES等软件厂商已经能够提供成熟的软件来管理供应链信息，优化生产、客户关系管理、仓储和运输等以前孤立的功能。在这种背景下，供应链创新者，如埃森哲，施耐德，莱德，潘世奇，出现了提供供应链管理服务。Bob Evans称之为4PL，并被埃森哲注册为商标。欧洲被称为领先的物流供应商(LLP)或领先的物流经理(LLM)。

4PL供应商是供应链集成商，通过整合和管理自己的资源、能力和技术，辅以其他服务提供商，提供全面的供应链解决方案。4PL提供全面的解决方案，远远超出第三方物流的外包领域，涉及预测和需求计划、库存管理、成套服务、采购和订单管理以及客户服务管理。4PL成功的关键是为顾客提供最好的服务。4PL依靠第三方物流、技术服务提供商和业务流程经理的能力来开发解决方案，为客户提供更大的跨职能整合和更广泛的运营自主权。4PL有两个不同于其他服务商的特点:一是4PL提供全面的供应链解决方案，二是4PL通过影响整个供应链来提供价值。

二、物流服务的方式和内容

1，物流服务方式

(1)签订长期合作协议:逐步为客户提供来自部分地区、业务或产品的全方位物流服务。这是最常见的服务模式。比如门洛物流公司与IBM的合作，经历了对美国中央物流中心的运输服务，对中央物流中心的管理服务，对欧洲市场的物流服务，最后是全球一体化的物流服务和长期的合作伙伴关系。

(2)系统接管:完全购买客户的物流系统，接管并拥有车辆、站点、设备，接收原公司员工。接管后，该系统仍然可以单独为该企业服务，或者与其他公司一起使用，以提高利用率并分担管理成本。这种形式主要出现在传统大型企业的物流外包中，如USCO物流公司接管北电的卡尔加物流中心。

(3)合资:客户保留配送设施的部分产权，并继续参与物流运作。对于客户来说，与第三方物流的合资企业提供了一种注入资本和专业知识的方式，同时保持对物流过程的有效控制。这种形式常见于汽车、电子等高附加值行业，如莱德物流公司与通用汽车(GM)的合作。

(4)签订管理合同:为希望拥有物流设施(资产)的客户提供物流管理服务。这种形式常见于商业企业的物流服务中，如TiB bet &；布里坦物流公司擅长提供物流管理服务。

2、物流服务的内容

目前大多数物流企业都是面向根据客户的要求提供一体化的物流解决方案，服务非常广泛，可以覆盖企业的整个业务后端。概括起来，它包括以下几个方面:

(1)订单履行:包括运输方式选择和组织、货物收集、转运、配送等以运输为特征的服务；以仓储为特点

仓储、分拣、包装、组装、条码等增值服务。

(1)

(2)信息管理:包括订单处理及跟踪查询、库存状态查询及决策、在途货物跟踪、KPI监控、管理报表等。

(2)

(3)客户互动:包括呼叫中心服务、销售支持服务如退货处理、终端客户的安装、调试和维护等。

(4)相关服务:包括物流系统设计、清关、支付、费用结算、客户销售预测、客户商品推广等服务。

(3)

近年来，物流服务提供商越来越重视物流规划、管理和咨询的服务功能，以实现提高客户经济效益、服务水平和企业竞争力三大使命。客户使用专业物流公司的表现也从注重实物的合理流动转向注重从物流系统规划、管理和信息服务中获取利益。此外，UPS、DPWN等大型物流企业开始为客户提供代收货款等金融服务，实现客户供应链中的实物物流、信息流、资金流“三位一体”。

第三，物流服务关系的建立和管理

1，建立物流服务关系

外国托运人外包物流服务一般经过以下步骤:

(1)征求建议书(RFP):根据企业整体战略，确定外包项目的具体要求和衡量指标，向候选物流服务商发出RFP。这一步的关键是仔细分析物流外包的目标，包括:

l外包需要解决哪些问题

l外包的预期效果是什么？

l外包符合企业的总体战略目标

l外包能否使企业更好地专注于核心竞争力

最终客户的需求是什么？

外包对客户服务的影响

l外包的风险和可承受性

(2)物流企业评估:根据候选物流服务商的反馈并结合核对表，综合评估其能力，选择合作伙伴。对物流服务商的调查主要包括以下几个方面:

l规划能力:物流系统规划、方案设计、供应链优化；

l物流网络:布局合理的区域物流中心和城市配送中心；

l运输能力:包裹、零担、整车、铁路、公路、航空等运输方式，运价谈判及与承运人的关系，集货及货代；

l仓储能力:进口、仓储、运输运营设施、设备及人员、贴标条码、包装、组装、退货处理等增值服务；

l信息层面:计算机、网络设备及应用、物流软件、呼叫中心、信息服务；

l管理层面:管理、标准业务流程(SOP)、质量体系(ISO9002)、员工培训、企业文化；

l服务水平:绩效评估体系(KPI)、客户群、客户评价。

(3)谈判签订委托合同:与选定的物流服务商详细制定服务性质和范围，建立绩效评价体系(KPI)，确定成本加定价模式等收费方式。根据美国的相关调查统计，目前常用的KPI主要有订单履行率、发货及时率、物品完好率、物流成本更低、发货周期更短、库存水平更低、最终客户满意度等。合同谈判中最需要解决的问题包括KPI及其基准、服务率、问题解决机制、保险与责任、利益分享等等。

l

(4)物流业务交接:签订合同后，物流服务供需双方需要认真进行业务交接。关键是要确定合适的人员，建立有效的沟通渠道，制定详细的实施方案，这样才能快速发现问题，解决问题。必要时，组织相关人员进行业务培训，使其满足服务要求。

2.物流服务关系管理

为了保证外包物流服务的成功，国外物流服务的供需双方不仅重视建立良好的物流服务关系，而且非常重视管理整个服务过程中的合作关系，包括:

(1)建立绩效监控与评估体系:为了保证物流服务质量，要与物流合作伙伴* * *约定绩效监控与评估体系，使合作关系透明化。通常，两个合作伙伴应在运营层面保持日常沟通，管理层每月进行绩效评估，并进行不定期检查和年度评估。

(2)持续改进的激励机制:要保持长期的合作伙伴关系，必须建立持续改进的激励机制，如采用收益共享模式。一般来说，物流服务商与客户的合作会经历一个从战术合作到战略互动的发展过程，包括:

l满足客户需求:在合作之初，物流服务商要对客户服务要求有求必应，让客户觉得容易合作，保持客户服务质量；

l超越客户期望:随着合作的深入，物流服务商应加强与客户的沟通，增强服务主动性，特别是提高信息系统能力，努力使物流服务超越客户期望；

l参与和满足客户需求:物流服务商在熟悉客户物流运作后，应主动了解客户新的物流需求，探索客户物流改善的机会，实现从战术合作到战略互动的转变；

l赢得客户信任:物流服务商努力与客户创造价值，最终赢得客户信任，双方建立长期战略合作伙伴关系。

第四，一些启示

1，物流市场增长潜力巨大。

第三方物流自20世纪80年代在发达国家兴起以来，一直稳步发展。据估计，2000年美国第三方物流为564亿，年增长率为24%。1998欧洲物流市场总价值为1460亿美元，其中第三方物流380亿，占比26%。从2000年到2004年，与电子商务相关的全球物流市场将从420亿美元增长到2740亿美元，其中外包给第三方物流的份额将分别为11000亿美元和1000亿美元，混合年增长率为70%。与此同时，国外第三方物流越来越强调以客户为中心，提供客户定制的一体化物流解决方案，不断创造新的增值服务，出现了电子物流、第四方物流等新的服务形式。相比较而言，中国的第三方物流市场才刚刚起步。一方面，需要货主强化现代物流意识，改进物流运作模式；另一方面，物流服务商需要采用灵活的服务形式，拓宽物流服务的内容。这样，中国物流市场的发展前景非常广阔。

2.物流企业日益规模化。

随着国际贸易的增长和跨国公司对国际物流业务的合并，第三方物流一直在国外扩展，以管理世界各地的货物流动。目前，约有1000家第三方物流公司将被淘汰和合并，越来越多的第三方物流公司将与物流软件公司结盟。只要少数大型且资金充足的第三方物流将继续拥有处理最大、最复杂和完全整合的供应链项目的技术、专业知识和创造力。据不完全统计，从65438年到0999年，美国交通运输企业之间发生了23起并购，并购总金额达到6.25亿美元。从1997到1999，德国邮政先后收购了8家欧美物流企业，成为欧洲最大的全球综合物流服务商。相比较而言，我国物流企业规模太小，服务能力不足，需要精心打造一批品牌值得信赖、物流网络广泛、物流信息技术先进、人才队伍素质高、运营经验丰富的龙头物流企业，作为我国物流市场的主体。

3.物流服务成功的关键因素

第三方物流服务的特点是物流服务供需双方的长期合作关系。迈克尔. f .科比特& ampAssociates总结出在物流服务提供商和客户之间建立成功关系的十个关键因素是:

l沟通:物流服务商要与客户建立良好的沟通机制，增进相互了解，及时发现和解决问题；

l灵活性:物流服务提供商应灵活应对客户需求的变化；

l创新:物流服务商要不断创造新的增值服务项目，改善对客户的服务；

l诚信:物流服务商要努力与客户建立相互信任的关系，目标是与客户实现双成功；

l个性化服务(Personal Service)物流服务商应向客户提供定制化的个性化服务；

l生产力:物流服务商要努力提高物流运作效率，降低物流成本，缩短供货周期；

l关系管理:物流服务商从合作关系的建立到维护和发展，都要与客户保持良好的合作关系；

l .响应能力:物流服务提供商应对客户的服务要求表现出良好的响应能力；

l技术竞争力:物流服务提供商应采用先进的物流和信息技术，为改善客户服务提供支持；

l价值:物流服务商要积极参与客户物流合理化空间的探索，不断为客户创造新的价值。

从中国目前的情况来看，大多数货主不愿意选择物流外包，也不愿意与物流服务商建立长期的合作关系。其中一个重要原因就是对现有的物流服务商及其服务不满意。这就要求物流服务商针对上述因素不断改进服务，努力与客户建立成功的合作伙伴关系，以成功的案例赢得货主的信任。