管理学上对春兰的案例分析，对其多样性的分析，是春兰的问题。

1，春兰多元化失败的体现就是主业空调弱化，遍地开花不成功。第一个原因是，实施不相关的多元化经营具有很大的跨度，过多地进入不熟悉的领域，导致不分首尾；二是多元化实施不彻底。企业需要多元化吗？答案是肯定的，但应该指出的是:

首先，多样化不应过早；

第二，尽量先实施相关多元化，有条件时再实施不相关多元化；

第三，主业不能削弱。

2.产权改革可以明晰产权，激发员工的主人翁意识和积极性。春兰的改革特点是员工持股，因为涉嫌国有资产流失而被叫停甚至夭折。春兰应该采取渐进式改革，或者成立一个子公司，在子公司内部进行改革，而不是整体改革。

公告显示，春兰集团前三季度营业收入为439，456，865，438+065，438+0.38元，同比增长65，438+090.38%，归属于上市公司股东的净利润为53，707，885.85元，同比增长46.82%。春兰今年三季度的财报看起来很可观，营业收入增长65，438+090.38%，归属于老板公司股东的净利润同比增长46.82%。但快速增长是建立在公司上一年收入较低的基础上，显然没有说服力。

公告显示，春兰集团前三季度营业收入为439，456，865，438+065，438+0.38元，同比增长65，438+090.38%，归属于上市公司股东的净利润为53，707，885.85元，同比增长46.82%。春兰今年三季度的财报看起来很可观，营业收入增长65，438+090.38%，归属于上市公司股东的净利润同比增长46.82%。但高速增长是建立在公司上一年收入较低的基础上，显然没有说服力。

春兰曾经是空调领域的老大，90年代中后期空调市场份额高达40%。它也是中国第一家向联合国总部出口空调的企业。繁华落尽，春兰集团从一线品牌跌落到二线品牌，直到面临退市的危险。从风光无限到现在的处境，令人尴尬。

一鸣惊人的空调巨头1985，陶建兴接手了春兰集团前身江苏泰州空调设备厂濒临倒闭的帅印。第二年，他进行了大刀阔斧的技术改革，扭亏为盈。1989江苏春兰制冷设备有限公司正式成立。春兰制冷成立后，迅速组建了国内一流的全性能空调生产线，专业生产以“春兰”品牌为注册商标的系列空调产品。自此，春兰集团迎来了高速发展期，市场份额和品牌影响力不断攀升。