如何进行企业创新以实现企业的可持续发展

企业如何创新？

第一，提高人的创新能力。首先要有一批掌握先进科学技术，德才兼备的人才。企业要通过各种方式培养和造就一支创新意识强、懂技术、善管理、敬业精神强的科技管理专家队伍；需要培养一个市场开拓能力强的营销人才。提高企业科技创新能力的首要任务是培养人才能力，建立科学的人才创新激励机制。

二要提高研发能力。要改善企业研发条件，创造条件吸引科研力量以多种形式投入企业创新，攻关关键前沿关键技术，推动创新研究和应用技术发展。对引进的技术要在消化吸收的基础上进行再开发，提高自主开发和创新能力。同时，根据市场经济的要求，大力发展具有自主知识产权的生产技术和名牌产品以及高附加值的新产品，这将成为进入市场的有力武器。所以企业不仅要舍得买别人的成果，还要在此基础上创新自己。

第三，提高科技成果转化能力。企业科技创新的最终目的是批量化创新成果，为企业创造经济效益。科技成果是人类的共同财富。创建名牌产品，必须利用人类文明的成果，以科技进步为基础，不断加强技术开发和成果转化的力度，从总体上提高传统工艺的技术水平。

今天的市场竞争不再是单纯的价格和品牌效应。而是依靠技术含量、个性特征、质量、消费者满意度和品牌的诚信度等综合因素。

企业如何创新？

创新是企业实现可持续发展的最重要动力。发现创新机会和管理创新过程是每一个成功的企业家和管理者的核心工作。

创新战略

像所有的公司战略一样，创新战略始于以下问题？我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？

一般企业的主要目标是优化已经存在或正在建立的东西。创新型组织的基本战略要求创造“新的和不同的”事物，其重点是当前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序是否能够继续。

创新战略的基础是有计划、有系统地淘汰过时的、垂死的东西。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作需要的各种资源，尤其是最稀缺的资源？能干的人员。现有大型企业创新的最大障碍可能是他们不愿抛弃过去。新事物，尤其是还没有诞生的新事物，也就是未来的创新，与正在运营的业务的巨大规模和收入相比，总是显得微不足道。因此，现有企业要想创造未来，更重要的是系统地抛弃过去。

创新战略的第二点是设定高目标。现有工作的改进，比如增加一个新产品，扩大市场份额，成功率在50%左右。而创新的工作必须假设大部分不能成功，90%的“优秀想法”都会变得毫无意义。因此，创新战略的目标必须是创造一项新业务，而不是在现有产品线中增加一种新产品；是创造一种新的能力来获得成功，而不是提高现有的能力；是创造一种新的价值观念，而不是把现有的价值提高一点点。

伯纳德？作为新企业的投资者，巴鲁克曾经积累了大量资金。他投资的原则是，80%的项目会失败，但只要20%成功，他的收益就会大于投资现有企业的最聪明的投资者。

一个创新的作品不是直线发展的。很长一段时间，有时甚至很多年，我们只是努力而没有结果；即使取得了初步成果，也往往很小；甚至对其社会价值的估计也是错误的。比如1950左右，市场领先厂商对计算机的发展前景判断错误。

更难的是预测创新工作的成功率。然而，在漫长而令人沮丧的等待之后，成功的创新项目会像流星一样崛起，并在短短的几年内成为一个重要的产业，从而带来重要的产品线和市场。

衡量和预算

创新战略要求企业有自己独特的计量方法、预算和预算控制手段。目前有独立的衡量体系，主要指标是决定创新战略的三个因素:最终机会、失败风险、所需努力和成本。

就创新而言，首先要解决的问题是，“这是正确的机会吗？”如果答案是肯定的，我们应该问，“在这个阶段，我们可以最大限度地将多少优秀人员和关键资源投入到生产性工作中？”

20世纪60年代末，一些药厂生产了多种具有高度科学原创性的广谱抗生素。但当时合成一种比市面上现有抗生素好得多的新抗生素存在很大的失败风险，因为前者是医生熟悉的，知道怎么用。即使是科学突破，也很可能只生产出一种“类似”的产品。然而，在一个已经被彻底研究过的领域进行这种创新所需的成本和努力已经急剧增加。传统的市场观点，即如果推出“更好”的新产品，就会很成功，这种观点非常容易将企业引入歧途。

没有什么比每年设定一个“利润增长5%”的目标更有害于成功的创新了。在创新的前三年或前五年(甚至更长时间)，利润根本没有增长；未来5 ~ 10年，利润增速可能接近每年40%。在这方面，创新型企业的杰出代表？美国杜邦？有自己一套独特的做法。20世纪20年代，杜邦要求所有机构关注投资回报，但不包括创新工作。只要一个机构、一条产品线或一个生产流程仍处于创新阶段，其对创新的投资就不包括在该机构必须提供收益的资本基础中，其费用也不包括在该机构的预算中。只有新产品线投入市场两年或两年以上，才会纳入测控创新事业部的预算。

杜邦公司的这一措施避免了一些业务部门的总经理因担心威胁收入记录和业绩而抵制创新的可能性，也确保了创新工作所需的费用和投资能够得到严格控制。值得注意的是，企业运营的预算和创新工作的预算不仅要分开，而且要区别对待。

同时，创新战略要求创新者具有高度的自制力。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下运作，并反馈其工作进展和投资的当前结果。创新中常见的误区是，人和资金不断投入，却没有任何成果。杜邦公司在尼龙的发明和应用研究上花了65，438+00年，但在很长一段时间里，基本上只支持科学家卡罗瑟斯和少数助手。秘密是，谁负责这项研究？从一开始，科学家carothers博士就系统地绘制了一个进度表，标明了预期的发现、成就和进展。随着成果的陆续取得，这个流程图每隔两到三年就要修改一次，但后续阶段的流程总是要重新绘制。获得高分子纤维后，杜邦公司开始大量投资，进行大规模开发。

失败的风险

一项创新战略必须明确建立在接受失败风险的基础上。更危险的是“近乎成功”的风险。在适当的时候决定放弃一项创新和知道从哪项创新开始一样重要，甚至更重要。成功的实验室主任知道何时放弃未能达到预期结果的研究项目。事实上，科研人员很容易被“科学挑战”、“明年会有突破”等词语和承诺所迷惑，无法选择合适的时间。

但是，相当一部分创新工作的结果是一种“接近成功”，而不是成功或失败。这种情况可能比失败更危险。有许多例子:最初预期的创新产品或生产程序将“彻底改变”行业，但结果只是现有产品线的一些小变化。一些最初看起来“令人兴奋”的创新项目，在酝酿期被其他更具创新性的生产程序、产品或服务超越。还有一些创新项目，本来想成为“人人都买”的产品，结果还是只有“专业化”的产品:有些客户愿意买，但不愿意出大价钱。

因此，在管理创新时，仔细考虑并写下自己的期望尤为重要。然后，在前进的过程中将自己的期望与实际情况进行对比。如果实际情况远低于预期，就不要投入更多的人力和金钱。或者问这样一个问题，“我们应该撤退吗？又怎么退？”

70年前有人问伯纳特？巴鲁克，是不是有些创新项目的投资既不是大成功，也不是大失败？他回答:“当然。不过，我会尽快把这个项目卖给我能找到的任何人。”然后他补充道:“我早年把所有的时间都花在这种生意上了。”我一直以为我能让它像我期望的那样成功，但我从未成功过。而且我发现我失去了真正的机会，错误地把钱投资到了‘稳健的投资事业’上，而不是投资未来的大好机会。"