你说，一个企业员工总是不稳定，流失率高。你应该如何证明和分析？
近年来，高员工流失率一直是困扰中国大多数企业的主要问题，尤其是一些以制造业为主的民营企业。笔者曾就人力资源管理问题咨询过上海某电器公司。这家公司的主导产品是低压电器，现在没有自主品牌，主要是给一些国外大客户代工。对于制造企业来说，基层员工是利润的直接创造者。但笔者在调研中了解到，近年来基层员工离职率居高不下。有时候，月初招聘的员工到月底就所剩无几了。最夸张的是有一天80个员工走了，公司为此付出了惨重的代价。
那么如何有效解决员工离职率高的问题呢？我们先来分析一下员工离职的原因:
1，现有制度让员工没有归属感。
现代企业制度指出，要使一个企业具有持久的生命力，成为“百年老店”，必须做到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。中国的企业大部分是民营企业，大部分是家族式企业。家族式企业的一个典型特征是所有权和经营权没有合理分离，股东和董事会成员往往兼任总经理和部门经理，职业经理人占少数。
在这种背景下，职业经理人往往很难融入公司。他们往往觉得自己是外来者，是打工仔，处处受那些股东的影响和控制，潜能无法发挥。久而久之，他们选择了放弃，另谋出路。
2.现有的薪酬制度让员工觉得不公平。
亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的收入与其他员工的收入进行比较。当他们付出的比别人多，但收入却比别人少或相等时，他们会感到明显的不公平。此外，他会将自己现在的收入和付出与过去的收入和付出进行比较，当现在的收入和付出的比例小于过去的收入和付出的比例时，他会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是，员工要求增加收入或者自动减少对公司的贡献，当公司无法实现他的要求时，就会产生离职的想法。
现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指薪酬要体现岗位价值，即不同岗位的薪酬根据岗位的素质和能力要求而有所不同。如果R&D职员的基本工资和HR职员一样，R&D职员自然觉得明显不公平，原因很简单，R&D对素质和能力的要求比HR职员高。外在公平是指工资不能在同行业中处于很低的位置，否则员工会觉得明显不公平。如果公司不采取必要的措施消除员工的不公平感，时间长了，“千里马”就会忍痛离开，去找新的雇主。
3.缺乏合理的激励机制
这里的激励有两种，一种是物质激励，一种是精神激励。物质激励主要是指公司的薪资福利，精神激励主要体现在口头表扬和培训晋升的机会。如果公司的薪酬低于行业平均水平，会在一定程度上影响员工的积极性，从而影响员工的绩效。长期来看，员工流失率会增加。人是经济人，也是社会人和自我实现的人。如果公司一直用外部招聘来填补空缺职位，公司现有员工会觉得自己的贡献没有得到公司的认可，长此以往就会出现辞职。
博思创投(北京)管理咨询公司在咨询浙江一家房地产公司时，遇到了这样一位员工。当我们采访他时，他表现出对公司的不满，并说他有离开的计划。经过深入了解，项目组终于找到了原因。他在销售部工作。前段时间，他为公司争取到了一个新客户，接到了一个大订单。部门经理很高兴，答应给他钱，但是三个月后，他没有信守承诺，没有在同事面前表扬他，这让他很不满意。还有一件事是，从他进公司那天起，经理就答应给他报销日常交通费，但他到现在一个月都没报销。“钱是次要的，但你得说话算数！”该员工接着说道。
4.缺乏科学的管理制度。
随着企业的发展，企业对科学化、规范化管理的要求越来越高，管理不科学已经成为制约我国大多数民营企业发展的瓶颈。文章开头作者提到的上海生产低压电器的公司就有这样的问题。现在他们的客户都是那些大客户，他们的产能都是根据大客户的需求和订单来决定的。有一段时间大客户对低压电器的需求特别大，公司必须拼命敢生产才能满足大客户的需求。但我们看到的是，公司即使在非常时期也一直实行一班制，而这种制度的直接结果就是基层员工和部分中层员工无休止的加班，有时一天加班时间长达10小时，加班除了按照正常计件工资制度支付的工资外，没有任何补贴。加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生不满，纷纷离职。相比较而言，电器行业的市场领导者德力西集团试行的两班制有效解决了这一问题，不仅避免了员工的长期疲劳，还留住了员工。更重要的是，在不同班次的员工中引入了合理的竞争机制，有效提高了员工的工作效率。
5.缺乏必要的职业规划。
在大多数民营企业中，都存在这样的现象。基层员工根本没有晋升的机会。他们永远只能进行基本的操作，却无法走上管理者的岗位。有些中层管理人员是公司的小股东，是根深蒂固的“元老”级人物。虽然爬上去的可能性不大，但地位不可撼动。另一部分是职业经理人，有相当一部分是“空降兵”。他们没有股份，但是高层被大股东占据，所以没有晋升的机会。
古代有句名言:“不想当将军的士兵不是好士兵”。虽然不是每个士兵都能最终成为将军，但没有一个士兵愿意当一辈子兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最后选择离职。
当然，除了公司层面的原因，还有行业层面和员工个人层面的原因，比如行业利润率低、员工身体状况等，但后两个原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。
我国企业寿命较短，平均只有6-7年，民营企业更短，平均只有2.9年。在世界排名中，华人在富豪榜中的位置远远高于在企业榜中的位置，因为华人的企业形态是他自己的，而不是纯粹的企业形态，这也是企业难以成长的重要原因。所以创业者一定要组织好自己的个人魅力和资源，就是要善于用两种人，一种是比自己强的人，一种是不如自己的人，但是很多创业者不如自己的人，比自己强的人不敢用，这是很危险的。民营企业要想跨越式发展，不能再忽视人力资源管理。
1.员工为什么抛弃你？
招聘、跳槽等员工非正常流动现象在企业中普遍存在，尤其是民营企业。人员非正常流动的后果不言而喻。私企员工流失的原因其实很简单。根据调查分析，大致有以下几个方面:
——工作强度大，负担太重。很多企业的工作时间分为早、中、晚，总工作时间普遍超过12小时，包括部门经理在内的中层干部也是如此。调查显示，大多数私营企业存在加班或劳动强度过大的问题，计件工按工作量计酬，而一些技术和管理员工往往象征性地支付加班费或不支付。一些企业的关键技术的管理人员，经常24小时开着手机，随叫随到。加班工资付不付，毫无疑问，员工的劳动强度远大于普通国企事业单位。即使有一些经济补偿，长此以往，员工也难以承受，必然会选择离开。
——处罚重，工作压力大。自上世纪80年代以来，民营企业一路走来积累了很多管理经验。而这种由企业主自己摸索出来的“土方定律”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，惩罚制度是这些私营企业管理制度的重要组成部分。惩罚涉及到工作任务的数量、质量、厂纪、损耗、行为规范等各个方面，惩罚比奖励多得多。* * *某知名服装厂的员工规章制度规定，技术人员必须工作满六个月，否则不予结算。另外迟到、旷工、打架罚款200元。类似的规定写在一整张纸上，下面还签着员工和车间领导的名字。
——员工觉得没前途。员工应聘私企工作，最初的动机是为了获得更高的薪酬，但工作稳定后，会考虑个人发展机会和未来问题。这一点在职业经理人身上更加明显。在私企，员工一般都是在固定的岗位上就业，从低到高逐级上升的机会很少。如果员工发现有更能施展才华的公司，他会选择跳槽。
——企业内部管理混乱。企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道怎么做才能符合企业的要求。因为老板没有明确的工作标准，员工即使努力也很难得到认可。“企业不规范”，员工哪里有安全感？
第二，“一手遮天”会进入“死胡同”
在中国的民营企业中，旧的权威管理模式更为流行。这种个人化、体验式、家族化的管理，在企业创业初期也能起到有益的作用。但随着企业的发展，这种家族式管理已经成为制约企业发展的桎梏。
有一个故事可以很好的说明这种惯性效应。一只小象从小就被一根细细的麻绳拴在树上，直到长成大象还被拴着。一个小孩看见了，问他爸爸，为什么大象不挣脱绳子跑掉？他的父亲告诉他，因为大象小时候被这条绳子拴着，他挣了很多次都没挣开，所以他觉得自己永远也挣脱不了这条束缚。直到它长成了大象，还是被这么细的绳子吊着。
相当多的私营企业家已经成为城市野蛮行为的英雄。他们勇于进行僵化的体制改革，第一个吃螃蟹，善于运用规则，他们立刻赢得了“天下”。然而，治理世界需要另一套“咒语”。勇气是说“天下”的关键因素，治理“天下”更需要管理。所以有人总结说“第一次创业靠胆魄”“第二次创业靠理智”。阿拉伯故事中的智者渔夫，面对拥有“无限”力量的魔鬼，用一个玻璃瓶，成功制服了它。现在企业管理也需要一个玻璃瓶，其实就是一套规范的企业管理制度，或者说机制。
如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展很容易陷入“速度陷阱”。那些倒闭的企业很多都是发展速度非常快的民营企业，比如朱三、巨人，所以关键是有没有可持续发展的能力，而不是速度和如何在短期内做大。企业的成长靠人才，但员工融入是一个渐进的过程。一个企业是否成熟的一个重要标志就是企业的重要岗位是不是内部提拔，而不是招聘。要让员工逐渐融入，企业必须一步步发展。就像筑坝一样，需要一层一层的洒，一层一层的夯实，才能坚固。而且民营企业在创业之初不要做“店主”，因为这种情况下，尤其是小企业，很容易失控。要加强员工对企业的忠诚度(这对企业的发展非常重要)，就必须建立良好的内控体系，形成企业的资源互补，也就是说每个岗位都是互补的，不是每个人都是不可或缺的。
3.是员工依赖老板还是老板依赖员工？
龙飞集团总裁姜维曾在《总裁的二十个错误》中反思，龙飞集团的错误之一就是从来没有对人才结构进行认真的战略设计，随意招聘人才，没有一套完整的选拔和培养人才的规章制度。人才结构不合理导致企业各部门发展不平衡，往往导致规划弱，市场大；质检薄弱，规模化生产；弱财务大销售的不平衡发展，造成了人才部门阻碍了企业的发展。山东天大生物制药股份有限公司董事长张说，从天大创业开始，我就决定不搞家族企业，管理层用的都是外国人，五湖四海的大学生。但大事还是我说了算，拍脑袋的还是我。几年后觉得力不从心，“天大”一直上不了管理层，这将是致命的。
民营企业是改革开放大潮中崛起的新生力量。很多企业在商品经济的搏杀中奠定了创业的基础。随着企业的发展和规模的扩大，企业中暴露出来的问题越来越明显。
前不久，董事长毛先生在他新出版的《经营心结》一书中说，民营企业正在经历一个从传统管理向现代管理转变的过程，其中有碰撞、有矛盾、有交融，不能一概而论，但最根本的是正确处理老板和员工的关系。
毛说，现在很多民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板和员工的关系”不正确。管理的对象首先是人。在以前，很简单。农民从地里出来，只要能挣钱，什么苦都可以吃，什么条件都不讲。大部分民营企业家也是采用传统的管理方式，家长式的领导风格，拍脑袋做决策，把员工当员工、工具和机器人，人治，系统化但粗放。这种管理模式适用于规模小、职工文化程度低、劳动强度大、技术水平低的企业。
现在企业发展需要高层次人才，大学生多，普通工人至少是高中生，民主意识强，需求观念变了。要实现自我价值，管理必须将民主与法治结合起来。现代管理的特点是以人为管理的核心，凡事尊重人的需要，处处调动人的积极性，以实现人的自我价值为管理的中心。同时，要把所有权和经营权分开，让董事会和总经理各司其职。还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度和方法。
在这样的情况下，如果老板自身素质没有快速提升，还停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工素质提升很快，市场变化大，竞争激烈，很容易产生碰撞和矛盾。所以，现代管理是以人为本的管理，对人的管理必须强调艺术，把员工当成社会人、文化人，学会尊重员工的意愿，满足他们各个层面的需求。
那么老板的观念应该如何转变呢？毛建议老板必须从“员工依靠老板”的观念转变为“老板依靠员工”。没有员工就没有老板，我们应该从心底里想清楚这一点。树立“以人为本”的管理思想，如何调动人的积极性，把实现人的自我价值作为用人单位用人的出发点。要有完善的激励机制和合理的分配机制来调动人的积极性。你可以通过骨干入股来锁定他的心。打造企业文化，增强员工凝聚力。
第四，民营企业要学会“以人为本”
西方人力资源管理专家曾经说过:“人是资源，不是成本”。从这个意义上说，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人开始，人是企业一切活动成败的根本。所以“以人为本”就是尊重公司里的每一个人，善用一切有能力的人，培养一切愿意上进的人。只有这样，企业才能作为一个合作、团结、高效、创新的群体来适应市场经济的激烈竞争。
一些民营企业，虽然面向社会招聘人才，但为了降低自身的经营风险和管理风险，还是要缴纳一定的人才风险保证金。对于人才来说，支付一部分不是股份的风险投资，不仅是企业的错误，也是他们的耻辱。所以有了这个条件，企业无疑会把真正的人才拒之门外，这是市场化人才机制缺失造成的。其实一个公司最重要的资产不是钱或者其他东西，而是由每一个员工组成的人力资源。世界零售巨头沃尔玛倡导的第一个企业文化就是“尊重个人”。可见，“尊重个人”应该是善待人力资源的前提。没有这一点，“以人为本”是不可能的。尊重人才的一个重要方式就是信守承诺。很多私企在招聘时往往会承诺非常优厚的条件。他们一旦被录用，就把员工当成奴隶，无视员工的疾苦，剥夺员工的基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺很多奖励不兑现，坚持员工“愿意付出”。要知道，优秀的人才总会找到收入更好的工作。如果一个企业的员工收入太低，不能很好的养活自己和家人，那将是一种职业耻辱。
用人更需要培养人。很多民营企业在招聘人才时，往往会有这样的要求；3年以上工作经验者优先。很多私企老板也说过，商场如战场，企业需要的是实战型人才。最好是把他们招进来，他们可以带头。企业没时间培养人才。国内很多民营企业在人才培养上表现出“等不起”的现象。说白了就是企业不愿意培养人才。他们总以为自己花了很多人力物力去培养人才。人才跳槽怎么办？岂不是人财两空？这种急功近利的人才观是很多民营企业的致命弱点。
首先，人才的发现和使用离不开培养。所谓“没有训练，就没有人才”，正是这个道理。可以说中国的人才种类很多，但是真正符合中国企业需求的人才很少。因为企业在竞争中使用的“战斗武器”不尽相同，企业的机制和环境就更不一样了。企业不是给人才提供各种学习和锻炼的机会，而是要求人才精通各种武功。他们怎么才能找到人才？
在现代科技发展的今天，即使有专攻某一领域的人才，也只会消耗知识，没有充电的机会，专业优势会逐渐丧失。当然，为了企业管理和效率的提高，保持一定比例的人才流失率是必要的。据相关专家估算，优秀企业的人才流失率应该在15%左右。然而，我国很多民营企业的人才流失率高达50%左右。过高的人才流失率使企业员工缺乏归属感，工作中难免出现短期行为和损害企业利益的行为，同时也会增加监管成本。因此，民营企业重视人才培养，做好人才培养工作势在必行。
下面的马斯洛理论或许能帮到你。
马斯洛的理论将需求分为五类:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，从低层次到高层次排列。各层次需求的基本含义如下:
(1)生理需求。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求:
◆呼吸
◆水
◆食物
◆睡眠
◆生理平衡
◆分泌
◆性
如果这些需求中的任何一项(性除外)得不到满足，人的生理机能就不能正常发挥作用。换句话说，人的生命会受到威胁。从这个意义上说，生理需求是推动人行动的首要动力。马斯洛认为，只有当这些基本需求满足到生存所必需的程度，其他需求才能成为新的激励因素，而此时这些相对满足的需求就不再成为激励因素。
(2)安全的需要。这是人类对以下事物的需求:
◆人身安全
◆健康保护
◆资源所有权
◆财产所有权
◆道德保护
◆工作保障
◆家庭安全
马斯洛认为，整个机体是一个追求安全的机制，人的感觉器官、有效器官、智力等能量主要是寻求安全的工具，甚至科学和人生观也可以看作是满足安全需求的一部分。当然，这种需求一旦相对得到满足，就不再是激励因素。
(3)情感和归属感的需要。这个层次包括对以下事物的需求:
◆友谊
◆爱情
◆性亲密
每个人都想得到相互的关系和关心。情感需求比生理需求更细致，与一个人的生理特征、经历、教育和宗教信仰有关。
(4)尊重的需要。这个层次包括对以下事物的需求:
◆自尊
◆自信
◆成就
◆尊重他人
受到他人的尊重
每个人都想拥有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的认可。尊重的需要可以分为内在尊重和外在尊重。内在的尊重是指一个人希望在各种情况下变得强大、能干、自信、独立。简而言之，内在的尊重是人的自尊。外在的尊重是指一个人希望拥有地位、威望、尊重、信任和他人的高度赞扬。马斯洛认为，尊重需要得到满足可以让人对自己充满信心，对社会充满热情，体会到活着的有用性和价值。
(5)自我实现的需要。这个层次包括对以下事物的需求:
◆道德
◆创造力
◆意识
◆解决问题的能力
◆公正程度
◆接受现实的能力
这是最高层次的需要，是指实现自己的理想和抱负，最大限度地发挥自己的能力，达到自我实现的境界，接纳自己和他人，增强自己解决问题的能力，提高自己的觉悟，善于独立做事，要求独处不受打扰，完成与自己能力相称的一切。换句话说，人必须做称职的工作，这样才能感受到最大的幸福。马斯洛指出，满足自我实现需要的方式因人而异。自我实现的需要是努力实现自己的潜力，让自己越来越成为自己期待的人。
在1954中，马斯洛讨论了他早期著作中提到的另外两种需要:对知识的需要和对审美的需要。这两种需求并不包含在他的需求层次中，他认为应该介于尊重的需求和自我实现的需求之间。
基本假设
●被满足的需求不再是激励因素。人总是在努力满足某种需求，一旦一种需求被满足，就会有另一种需求来替代它。
●大多数人的需求是复杂的，有很多需求随时影响着他们的行为。
一般来说，只有较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会有足够的生命力来驱动行为。
●满足更高层次需求的方式比满足更低层次需求的方式更多。
基本概念
(1)五种需求就像一个梯子，由低到高，一步步上升，但顺序不是完全固定的，是可以改变的，也有各种例外。
(2)一般来说，当某一层次的需求得到相对满足后，就会向更高层次发展，对更高层次需求的追求就会成为行为的驱动力。因此，获得基本满堂彩的需求不再是一种激励力量。
(3)五种需要可分为两个层次，其中生理需要、安全需要和情感需要属于较低层次，可以通过外部条件满足；尊重和自我实现的需要是高级需要，可以通过内在因素来满足，一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同时，一个人可能有几种需求，但总有一种需求在每个时期对行为起主导和决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各级的需求是相互依存和重叠的。高层次需求发展后，低层次需求依然存在，但对行为的影响程度大大降低。
(4)马斯洛等行为心理学家认为，一个国家大多数人的需求层次与经济发展水平、科技发展水平、文化和人民教育水平直接相关。在不发达国家，有生理需求和安全需求的人比例大，有高级需求的人比例小；在发达国家，情况正好相反。