2019上半年计算机软考《信息系统项目管理师》必备知识点
项目人力资源管理
组织分解结构。它在形式上类似于WBS，但不是按照项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单位或团队进行分解，项目的活动和工作包列在责任部门下。
二、团队建设的五个阶段:
1，成型阶段(成型中)
2.冲击阶段/风暴阶段
3.标准化阶段/标准化阶段。
4、成熟阶段/玩耍阶段/表演阶段(表演)
5.调整阶段
第三，RACI格式的责任分配矩阵包含四个责任:负责(谁负责)、批准(谁批准)、咨询(谁咨询)、通知(谁通知)。虚拟团队应该包括在表中，虚拟团队是指不再在一起的团队。
四、领导作用主要涉及:
1，确定方向
2.协调思想，凝聚人心。
3.鼓励和鼓励
经理的角色:主要关注为项目干系人持续创造期望的结果。
然而，非凡的人格魅力被许多西方管理学家认为是领导力的境界。
冲突管理的五个解决方案必须通晓中英文。
1，问题解决/对抗
2.妥协的
3.求同存异/圆滑/迁就。
4.强制（force的现在分词形式）
5.退缩/回避。其中，问题解决就是冲突解决。
6.项目人力资源管理:它与传统的人事管理有着本质的区别。主要表现在管理理念、范围、职能和方法的不同。发挥每个项目参与者的作用是一个有效的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。团队成员是项目的人力资源。项目管理团队是项目团队的子集，负责管理活动，如计划、控制和收尾。项目发起人与项目管理团队一起工作，通常帮助处理项目资金，明确项目范围，并影响他人使其对项目有利。
七、项目人力资源管理的四个流程会相互作用，也会与其他知识领域的流程相互作用。根据项目的需要，每个流程至少会涉及一个人甚至一个团队。一般来说，每个过程在项目生命周期的不同阶段至少出现一次。这些过程之间有明确的接口定义。虽然它们看似相互独立，但实际上可以以某种方式相互重叠或相互作用。
八、在项目实施之前，作为项目经理应该认真考虑以下两个问题:1、用什么组织结构来做项目？组织架构很大程度上决定了项目经理的权力，团队成员之间的汇报关系，项目团队与母公司的关系等。2.如何建立一个团队？包括组建、建设和管理。在考虑这些问题的基础上，制定项目的组织和团队计划。除了项目本身的需要，还要考虑各种环境因素，包括组织、技术、人际关系、后勤保障、政治氛围等环境因素。其中，组织和团队规划需要包括以下几个方面:(1)项目组织架构。应该把项目放在母公司的一个职能部门，还是成立一个基本独立于母公司职能部门的项目组，还是采用半独立的项目组(矩阵)？(2)职位描述。解释团队中的工作设置；(3)人力资源需求表。按时间段和资源类型列出项目的人力资源需求。这必须与时间表和成本计划紧密协调。(4)人员招聘。如何招聘，从内部还是外部，是否全员协同工作，是否可以使用虚拟团队，可以承担多少人力成本。(5)团队建设。描述团队建设的主要方法。(6)培训安排。通常需要对新成员做一些培训，特别是针对项目的具体情况。(7)表彰和奖励安排。成员的良好表现和成就应得到认可和奖励。尤其是达到里程碑的时候，一定要做出更正式的认可和奖励。(8)相关法律法规。列出必须遵守的相关法律法规。
九、项目团队不同于一般团队。项目团队的特点对应项目的特点，包括:团队有明确的目标；工作导向，即团队最重要的考虑是完成工作任务；团队是临时的；团队追求有效的团队整合，可以使成员优势互补，产生更大的团队活力；团队是横向管理的。要求上下级之间保持较小的权利距离，所有成员之间平等合作，鼓励成员之间的全方位交流与沟通。
X.如何组建团队？从以下四个方面。(1)组建团队的基本流程。首先了解软件开放的要求，从而确定团队成员的需求，然后寻找符合需求的人才，最后建立团队。(2)寻找团队的领导者——项目经理。一般来说，秀者充当项目经理，次优者充当核心成员，平庸者成为普通成员。这种团队结构相对稳定，经济实惠。项目经理应具备四种素质，由低到高:良好的技术能力、较强的管理能力、丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。(3)寻找团队核心成员。给核心成员分配重要任务，给他们更多福利。区分“核心”和“普通”的要素是天赋、责任和忠诚。(4)寻找普通会员。选拔普通会员的主要指标是:技能合格、自律、努力。其中，技能资质是最低要求。
XI。项目经理在组建团队时，要注意以下内容:(1)设定目标。为项目设定愿景和使命，确保项目团队的每个成员都能理解这些目标；清楚地定义他们在项目中的不同角色，以确保* * *理解。(2)管理预期。一定要了解和关注团队成员的期望，这样才能了解每个人的能力，增强每个人的信任；为团队成员制作员工绩效清单，记录一段时间内的绩效和改进状况，并定期召开会议，评估员工的绩效和改进状况；确保每个人都能从项目中学到新的东西，并从中受益。(3)激励机制。通过召开例会，对团队成员的优秀表现给予充分的肯定和感谢；让团队成员有机会被高层管理者和客户认识；建立基金，定期公开给他们奖励；项目的成功是所有团队成员的成功，最终也是项目经理的成功。(4)沟通。鼓励开放交流的团队文化。欢迎成员随时与项目经理交流；大家要坦诚透明的交流；项目经理和成员定期进行非正式沟通；尽可能使报告关系扁平化，确保不超过两个报告层级；项目经理要客观分析别人，不要带着陈旧的偏见；对于团队成员，要最终付诸行动，不要食言；项目经理要敢于公开承认错误；互相信任，毫不怀疑地选人。(5)工作环境和文化。建立鲜明的团队文化，促进团队的成长和进步；重视团队合作。鼓励多种合作方式；创造一个令人兴奋的环境。激励每一个成员的小宇宙。
十二、注意各工序的投入、工具和技术、产出等内容。
知识点总结:四个过程:
1.人力资源规划:层级图(WBSOBSRBS)、矩阵图(ram)和文本格式。
2.团队建设:马斯洛需求层次理论(生理、安全、社交、自尊、自我实现)；赫尔茨贝格的双因素理论(保健因素和激励因素)；x理论和y理论；五种权力(法定权力、强制权力、专家权力、奖励权力、隐性权力)；概念上的区别(领导和管理)。
3.团队建设:五个阶段:组建、震慑、规范、上场、结束。
4.团队管理:冲突处理的五种方法:解决问题、强制、妥协、求同存异、退避。