一篇全面的文章:HRBP、COE、SSC
今天我想和你们谈谈三大支柱。
三大支柱可以说是HR领域非常重要的一部分，也是很多HR朋友关注职业生涯的必要职业方向。
回顾三大支柱的历程，人力资源其实分为六大模块。
这六大模块包括:人力资源规划、招聘与分配、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
有没有发现，当初人力资源的六大模块是按照工作内容来区分的？
也就是说，在过去很长一段时间里，国内环境下的人力资源是一个实践型的工种。甚至现在很多HR进入这个行业，都认为人力资源就是招人，发工资。
其实是一个很实际的工作，但是随着社会的发展，各种企业对人才重视程度的提高，大家对人力资源的看法发生了一些本质的变化。
近两年来，无论是市场还是各种企业，对人力资源专业人士或专家的需求越来越大。
近年来，人力资源领域发生了一些变化。
一个变化是，随着互联网创业的大潮，很多模块非常稳定的行业，由于资本的快速推动和经济环境的变化，开始发生很大的变化。
一个公司的战略在原来的时间或空间里可能不会有太大的变化，从10开始20年都是如此，但现在一个公司的战略在1~2年经常发生变化，甚至有的公司一年内会改变好几个战略方向。
所以，随着市场的变化，公司的整体战略，包括用人战略，也会发生变化。
另一个变化是人力资源的成本在增加。
其实HR在计算人力资源成本的时候就知道，这几年整个人力资源成本的增长速度非常快，而且在原来的一产二产中，人力资源成本并不是企业成本中最重要的部分；然而，随着产业结构的变化，一些资产导向型企业逐渐退出后，人力资源成本成为企业非常重要的成本，整个人力资源成本在不断提高。
现在很多企业还在使用新的积分制，甚至还没有使用宽带薪酬。这样公司整个薪酬结构会很单一，整个功能模块不会有那么丰富的适应性。
还有就是员工越来越难留住。
现在90后、95后员工的比例越来越高，员工服从企业命令的意愿整体在降低。
但毕竟人力资源的战略是针对人的，所以当人才的意愿和想法发生变化时，我们的人才战略也会发生变化。
这就直接或间接导致了很多企业在这样复杂多变的情况下出现这样的问题:即使薪酬调整和整体绩效的策略不当，员工的战斗力也会下降。有时候你的薪酬不到位，员工就直接走了，有的员工不走，他却对整个薪酬策略不满。
其实员工对公司不满意的时候，不一定非要离开，也有各种被动做事的策略。
这对公司伤害很大，尤其是成本。
成本失控会造成企业增长速度逐年下降，导致企业营收和利润状况出现较大危机。
但是在营收和利润增速下滑的时候，薪酬增速并没有下滑。
为什么？
因为员工习惯了过去10~15的快速涨薪，很难直接把他拉回来。当一个员工习惯了每年10%的加薪，如果今年没有得到10%的加薪，他会觉得公司扣了他的工资。
所以，随着企业收益的下降，人力资源成本会越来越失控。
面对这样的情况，想调整人力资源战略，该怎么办？
这时候就要帮助企业更好的控制人力资源成本，帮助企业吸引和留住员工，或者帮助企业更好的提拔人才或者挖掘人才的能力，让企业在整个行业的竞争中获得优势地位。
最终HR能够在企业内部得到应有的话语权和重视。
面对如此复杂的市场形势和人力资源的专业化需求，企业用人的标准也开始发生变化。
01
HRBP、欧洲委员会和南南合作的具体情况
原来企业把人力资源当做一个职能部门，所以分为六大模块。但是，当它想要提升自己的专业性时，招聘标准的变化使得三大支柱逐渐成为企业招聘人力资源或定位人力资源时的新标准。
这三大支柱是南南合作、特遣队所属装备和HRBP。
SSC实际上是三大支柱中的一个基础运营职能。
比如最简单的出入等。，这些基础操作其实都交给SSC了。
COE更多的是专家顾问，有能力根据战略调整、战略变化或企业发展阶段制定公司的人力资源战略。在企业发展变化的过程中，可以主导整个公司的人力资源体系，包括整个管理过程。
事实上，HRBP是一个环节，它也有自己的决策权。
其实区分新三大支柱的不是作品的内容，而是作品的专业性。
有了这三大支柱，整个公司对人力资源的定位就不一样了，那么应该如何找准自己的定位呢？哪个岗位更适合你？
所以今天我就简单分析一下三大支柱中的每个角色。
区别在哪里？
每个角色需要什么样的能力？
如何评价自己是否适合这个角色？
哪个支柱是自己未来的发展方向？
哪个支柱的职业发展前景最好？
对自己来说，能在仕途上发大财赚更高的工资有什么作用？
首先，我们来看看COE。
是专业领域的人力资源专家。
专家为企业做什么？
COE的主要功能是为企业设计一套完整的人力资源系统，包括很多详细的系统，并推动其落地。
因此，COE实际上是整个人力资源系统的设计者。可以从企业战略和人才管理的宏观角度，以及公司未来3-5年的发展战略，为公司定制相关的人力资源体系。
这是COE在HR中的一个主要功能。
COE作为主要设计师，它的设计模块包含了什么？
首先是组织架构。
如果你为一个企业建立一个完整的人力资源体系，那么在这个过程中首先要做的就是建立一个组织架构。
组织结构和职级体系是所有人力资源系统的基础，所以宽带薪酬实际上是建立在组织结构中的职级体系之上的。
绩效体系呢？
它是根据岗位的工作内容和任职资格及其在整个公司战略中的重要性而设计的。
有时候绩效制度是以岗位为基础的，包括资格制度。
福利制度是建立在什么基础上的？
一般来说，福利制度是建立在等级制度之上的。例如，企业层级通常分为执行董事、经理、主管、专员和助理。
它包含很多职级，它的福利制度一般没有绩效或薪酬制度那么细化，基本上是总监级、经理级、专员级。这种粗略的分配就足够了。
甚至公司文化其实也是建立在组织架构上的岗位制、职级制、资格制。
因此，组织结构是所有公司设计人力资源系统的第一步，也是最重要的一步。
一旦企业的组织架构和职级体系出现问题，企业的岗位体系和分工体系就很难进行下去。
所以组织架构是最重要的，COE需要根据整个治理体系一点一点的改革。
COE里有三个d:OD，LD，TD。
OD其实就是根据公司的情况来构建组织架构、薪酬体系、绩效福利体系。
然后还有两个，一个是LD，一个是TD。
LD主要从事培训系统。当公司整个体系完成后，要让员工达到企业需要的目标或水平，就需要LD。
与人才培养和职业发展相关的工作才是TD需要做的，比如提供人才晋升的渠道等等。
因此，COE实际上包括了公司的所有系统。原来的六个模块实际上是相互分离的，而现在所有的系统都是由COE完成的。
其实是因为对制度建设的专业性要求越来越高。
而且还需要有一个整体的思维，把这些部分放在一起，按照公司来设计系统，然后把这些系统推到地面上。这是COE的主要功能。
其次是SSC。
SSC主要基于公司的一些管理制度来实施和维护。
其实SSC就是一个蓝领。当薪酬体系、绩效体系、管理体系完成后，需要有人去执行。
总的来说，原来六个模块的辛苦工作，现在全部由SSC来完成。
所以企业系统建立交给COE后，各个模块的工作内容就交给SSC去操作。
它其实是三大支柱中技术含量最低但最辛苦的模块，未来可能很快会被一些系统取代。
SSC不仅是最累的模块，而且赚的也很少。所以，一直处于SSC这个阶段的HR，应该提高相关能力，转向HRBP或者COE，否则未来职业发展可能会受到很大阻碍，或者会达到瓶颈。
最后，看看HRBP。
HRBP经常被称为翻译。
为什么？
它实际上是人力资源部和各个业务部门之间的桥梁和翻译。
需要注意的是，COE侧重于人力资源，但是人力资源体系的构建绝对不是按照课本上的步骤一步一步来的，必须根据公司的不同情况来决定。
比如两家药企相对，行业地位差不多，一个是第一，一个是第二，规模差不多。
但是两家公司在做岗位和薪酬体系的时候，最后的结果是完全不一样的。为什么？
因为两家公司的战略不一样。
对于一家重点R&D公司来说，他们的目标是研发出一种属于自己知识产权的药物，然后占领市场，为公司的长远发展做好规划。所以他们公司的R&D之声，岗位价值，R&D部门规模，人力资源配置，包括薪酬绩效，都很高，但是销量很低。
但是对那家公司的老板，我跟他说，今天喝酒，明天就醉了，我们先赚钱。因此，公司的销售人员占整个公司的80%以上，整个R&D和产品要协调做。所以那家公司的销售之声在岗位价值结构中的地位，包括薪酬和绩效，都比其他部门高。
按照正常人力资源的知识，他们的系统应该差不多，但实际上差别很大。
每个团队都是一个大团队，一个业务部门需要派一个HRBP去了解团队的情况，然后反馈给人力资源。
为什么要让他知道？
因为他懂人力资源，所以术业有专攻。专业方向不一样就不能互相理解。
虽然R&D的专员是由不同的团队招聘的，但要根据当地团队的业务情况和当地的人员配备做出调整，HRBP有必要反馈信息，然后根据情况做出调整。
另外，员工关怀。
各地HR在做福利的时候，可以根据当地的文化做一些相应的特殊调整。
我给你举个例子。比如有的地方的人喜欢吃咸粽子，有的地方的人喜欢吃甜粽子。有的HR只会根据员工名单发粽子，但他可以直接问HRBP，答案就解决了。
当然这是个小例子，但是HR应该如何关爱员工，可以根据员工的情况来决定。
那里有年轻的员工，所以企业会组织这种年轻向上的团建活动；都是老员工了，就组织喝茶聊天钓鱼之类的活动。
根据团队情况实时调整我们的人力资源策略或人力资源策略，是我们人力资源管理最大化的关键。
理解是最重要的，人力资源最重要的是因地制宜。
02
未来三大支柱的发展方向
知道了整个三大支柱是做什么的，以后再告诉你这三大支柱好不好。
首先是COE。
未来其主要工作内容和职业方向之一就是建体系，建立相关制度。
如果我们想发展成COE，我们必须了解这些问题:
这些需要建立的系统是什么？
如何建立这些制度？
现在去上学太晚了吗？
很多人也说企业没有往三足鼎立的方向转。我该学吗？
但是要知道，任何人力资源的趋势都是从一线城市和行业龙头开始，然后在一个合适的阶段，中小企业就会开始模仿，然后推广到整个行业。
我们需要提前了解未来的趋势，做好职业规划。
机会总是留给有准备的人，对吧？
第二个是HRBP。
他需要了解业务团队的情况，因地制宜的执行。这个时候，他需要两种专业能力。
第一，有良好的社交能力。
新团队里，可能只有一个HR，其他都是业务团队。较强的沟通能力是快速了解和相处的基础。
第二，调动资源的能力。
调动资源实际上是HRBP的一项非常重要的能力。
因为业务团队里有很多东西需要因地制宜，母公司建立的体系就是你的兵工厂，你要根据这些兵工厂找出适合你团队的武器。
第三，随机应变的能力。
因为其实人力资源系统的落地很重要。有可能之前的系统建立的很漂亮，但是落地的时候一塌糊涂。这其实很有问题。
因此，HRBP有必要看到政策执行过程中存在的问题，并及时反馈给母公司进行优化。
HRBP和COE根本不是一个方向的，需要的能力也不一样。
第三是SSC。
SSC是一个非常大的点。
其实现在大部分公司对人力资源的定义就是招聘和薪酬，导致大部分HR都是被迫工作的。
但未来3-5年，尤其是对于顶尖企业，SSC应该会被HR管理系统取代。
因为现在几个大厂都在做自己的人力资源管理系统，比如出入、考勤、网上政策、社保缴纳、代扣代缴都是自动化的。
然后这些基本操作不需要人，机器更适合。
我们来计算一下，一个公司需要使用一个好的人力资源管理系统。目前软件使用的市场价格是一年30万左右。如果现在公司所有SSC的人力资源总成本超过30万，未来很可能会被淘汰。
那么当SSC被取代后，我们人力资源需要做些什么呢？
其实人力资源首先要判断公司是做什么的。
毕竟人力资源是帮你组建团队的，所以先看你想做什么。
然后我会判断三件事:
一、企业需要什么样的人才？
如果企业在财务，我会找你财务人才，而不是你。我给你找一堆运营商，会出事的。
二、企业需要什么层次的人才？
做金融就是做那种高层级别的，比如上市IPO，还有做二级市场，做小额信贷...
需要根据工作的深度和专业性来确定企业需要的人才的层次和资质，然后根据你的业务规模来判断你需要多少人才和人力资源。
比如确定什么层次的人，多少人，人力资源做决策，然后我们要做的就是招聘，留住，激励。
在前三个步骤中，由COE确定需要什么类型和水平的人才，然后需要多少人才可能需要HRBP帮助。
招聘实际上是在HRBP。
整个招聘流程的拓展，包括整个流程都是HRBP做的，但是整个招聘体系的建立是COE做的。
接下来，如何留住人才？
这就需要有薪酬制度和福利制度。
再者，激励人才当然是绩效体系。我会根据公司想做的一件事给你一个定义，你需要什么样的团队，把职位定好，然后帮公司招人留住激励。
这是人力资源应该做的。
然后构建人力资源体系。
核心竞争力应从公司的战略目标出发，分为三大部分:组织结构、薪酬体系和绩效体系。比如根据你公司的情况，公司未来的战略目标决定了你需要什么样的团队；在整个岗位管理中，关键岗位的哪些岗位需要重层次人才？
然后明确自己的资质，从而明确自己需要的人才。
二是根据我的职位来确定你的薪酬体系。
要根据公司的整个职级体系设置、薪酬体系设计、宽带薪酬等做一些相关的调整和激励，比如股票增值权等等。
绩效管理其实就是根据这个岗位的工作内容给你定一个目标，然后根据你目标的完成情况每年给你钱。
那么我们常说的绩效体系是什么呢？
绩效体系就是用钱来引导员工，让他们成为你想要的那种人。
那么，绩效之后就是目标管理，也就是企业给你绩效考核的时候，一定要给你制定相关的目标。
这就是分解。
根据这三点，我们可以构建整个人力资源管理体系，然后招聘人才。
那么企业文化的体系应该如何构建呢？
很多时候，企业文化只是公司墙上的一句口号，这是错误的。企业文化应融入人力资源管理体系。
问一个问题，狼性文化的薪酬体系应该如何构建？
狼性文化的薪酬体系应该是薪酬曲线比较陡峭的，职级之间的薪酬差异非常大。员工真的很想升职，所以在做业绩的时候，要很激进的去迎合狼性文化。
企业的文化其实会在你构建系统的时候决定一个基调，包括一些目标设置。
所以企业文化很重要，可以融入整个体系。
然后就是我们的招聘配置和人才图谱，比如人才调度、个人发展规划、人才梯队建设、培训管理等整个系统的图谱。
我们最后要做什么？
是为了实现公司在图底起点开始时的战略目标，而我来到这个团队就是为了帮助企业实现这个目标。
03
OD的未来发展方向
然后我们再来看OD的几个模块。
首先是部门制的建立。
在过去，人们经常读到部门结构是以报告关系为基础的。但实际上，根据汇报关系，往往会遗漏部门。
如何服用？让我告诉你一个窍门。
我们在梳理公司部门的时候，首先要梳理公司的整个业务流程。我们公司是从设计到产业链，还是从设计到销售？然后把每个工作流程中需要由哪个部门负责的事情都列出来，这样才不会漏掉那个部门。
然后你就可以按照上下级关系拉成树状的管理结构，就是我们现在看到的，按照管理条件。在这种情况下，部门设置是非常完整的。
这是另一个提示。
我们在整理部门的时候，一定不能说，找个同行业的吧。因为有时候业务结构不一样。同行业不一定做销售，直接对接渠道，但是你的公司有销售，你拿他的就有问题。
所以按照自己的业务流程来梳理部门更完善。
其次是军衔制度的建立。
我之前说的职级级别，其实就是最高管理的总监、经理、总监助理。因为每个级别都是总监，所以也分为三个级别，比如R&D总监、行政总监、人力资源总监。这些导演有不同的价值观。这些董事还占据着不同级别的区间。
所以我的职级是在等级之上的，岗位的名称是加在等级之上的，所以等级就是定义岗位的级别。
里面的排名是区分同级内部差异的关键点。建立宽带工资的时候，按照上图最左边的排名就可以了。
这些都做好之后，你必须写一份职位描述。他在每个岗位上是做什么的，谁是他的上级，谁是他的下级，需要什么资质...这实际上是为HRBP招人。
所以TD，怎么连接？
继续，看看这张照片。前台，中台，后台，后面是每一层大概的位置。那我们该怎么办？
制定职业发展路径。
比如我是我们公司的人力资源专员，我想知道我能晋升到什么职位，我会往哪个方向发展，往这个方向发展需要具备什么样的能力，需要提高什么样的培训能力。
这对于HR或者员工来说都是非常重要的。晋升路径好，员工会觉得我在这个公司有发展，哪怕钱少一点，我也可能能接受。
另外，你的精准推广可以帮助公司挖掘一些很有潜力的人才。因为从国外招人太贵，你得自己培养。经常提拔员工也能提高他的成就感。有了成就感，他会更愿意在这个公司工作，忠诚度也会提高。
所以职业发展路径对于现在的公司来说非常重要，尤其是在招聘成本越来越高的情况下。
现在的90后、90后，除了薪资，更注重自身的发展。所以TD的未来也很重要。他要根据组织架构确定每个岗位的发展路径，然后划分不同的职级。
后来LD是用来训练的。现在很多公司问怎么做培训。
其实应该有四个培养方向。
第一个职业方向。比如我是做人力资源的，我肯定知道这些职能。我会给你专业知识培训。比如我是做外贸的，你要用英语培训我。这是根据职能方向来确认什么是培训。
第二个雇员和资格的区别。就是我胜任岗位，但是和岗位描述有差异，有一两个偏差在里面。举个例子，按照这个岗位的要求，原来的员工应该至少参与过3~4个独立项目，现在这个员工只参与了一个。我该怎么办？
有区别，我给你培训。比如根据岗位要求对员工进行培训，让员工更适合岗位，用专业术语来说叫增强员工的匹配度。匹配的员工越舒服，员工的工作效率就越高，公司的整体运营效率就能得到提升。
第三是员工的表现。考核后发现有很多未完成的员工怎么办？我会试着训练他。你为什么没有完成它？是态度问题，还是你换了工作。如果是你的专业能力，我会给你培训，帮助你成长。
第四，员工面试。有时候你要问员工，你觉得你工作期间哪个部分需要公司协助做专业培训？
所以如果你在做培训，记住这四个方向。后面会写训练计划之类的，都是按照这四个方向来的。
继续，让我们看看HRBP的能力要求。
首先，你应该关注客户。HR不需要出去见客户。你的客户是业务团队的老板。你必须为他服务，对吗？你要给他招人，给他做员工关怀，给他做这个服务。只有他对你的工作满意，他才能稳定。所以你要以你的客户为中心，也就是为你的业务团队领导服务。
第二，懂业务。就像我刚才说的，你要知道这个团队是干什么的，才能因地制宜的做好人力资源体系。
第三，准确翻译。人力资源总部让你进业务团队是为了什么？只是让你了解一下公司和当地的情况，向我汇报一下，对吧？我们被视为各地总部职能的眼线。作为眼线，向总部汇报的时候要准确。你满脑子都是地址不明和棉花。你说的话我一点也不懂。总部肯定会开除你，因为他听不懂你说什么，对吧？
所以你必须要有这种精准的翻译能力，能够精准的把业务团队的需求反馈给总部，把一些需要调整的东西及时反馈给总部做一些优化。因为你是他们放在各队了解情况的天线。
第四，融入团队。因为你可能是唯一一个HR，你面对的不是职能方向和专业相同的人，而是业务团队，所以你要和他们搞好关系。
第五，推动创新。我会根据团队的情况，为公司的人力资源创新提供一些改进方案。当你提出改进计划的时候，你应该学习一些创新的计划，然后你就可以想办法回去做一个COE。
第六，结果导向。就是不要玩那些虚荣的东西，直接以结果导向去做。
最后，专业能力。这个不多说了。
这七种能力正是HRBP所需要的。让我们看看我们是否满足他们，或者我们需要加强什么。
04
摘要
最后，我们来总结一下今天的内容。
1.未来SSC的生存空间将被大大削弱甚至取代。
我们预测这种情况会在10年内发生在大一线、一线、二线、二线四类城市。
2.OD将是未来人力资源的中坚力量。
所以如果以后想去管理，方向是OD。人力资源其实是功能化的，领导能看到的功能最多的其实是招聘，因为薪酬方面没有太大的权限。所以最简单的就是招人。
未来和人力资源接触最多的是谁？老板面前的红人是谁？总设计师OD肯定未来会是HD和COE的主要首选，你能根据公司的情况设计整个系统对公司来说很重要。
3.HRBP的数量在未来还会继续增加。
目前，大多数公司的HRBP不是严格意义上的，而是一个名称。其实他做的就是SSC。
但是当我们未来真正开始做HRBP的时候，当我们原来的SSC换成HR的时候，一个团队是不可能出COE的，成本太高了。因此，每个团队的HRBP数量都会增加。所以，将来你会看到整个人力资源部80%以上的人都是HRBP。
4.短时间内应该不会给LD和TD太多权力。
看我说这三大支柱。不要认为我是危言耸听，也不要认为我对未来看得太直接。其实我们已经做了相应的分析。
LD和TD需要时间，不会这么快在很多公司落地。我估计LD和TD只有在大部分公司开始普及OD之后才会有发展机会。
所以如果你现在是在培训方向，或者职业发展方向，可能需要再等一会儿，让子弹飞一会儿，等待东风的到来。
5.抓紧时间补充人力资源体系建设的知识，以后用得上。
OD其实是未来职业发展和薪资收入最可观的人力资源，所以如果我害怕未来被取代为SSC，可以在平日里多学习多积累，学习组织规划，建立职级体系，设计绩效体系和福利体系，公司文化等东西。
公司开始做三足鼎立改革，第一个想法一定是从公司内部提拔一些能做的人。因为外包太贵，他肯定会保留一些SSA，提升到专业岗位。
所以机会是留给有准备的人的，我们提前准备。
这就是我今天给大家分享的三大支柱的相关内容。希望我的知识分享能让你对三大支柱有更多的了解。
最后，感谢HRGO，感谢HR，因为你的用心和努力，我们的行业才能变得更好。