简述日本企业的“企划部”和“外勤部”。

第二，关于我自己的公司和我们的合作伙伴。我们公司在91设立了呼叫中心，与合作伙伴和客户进行了良好的业务转移。事实上，我们的主要客户是微软，包括美国的其他大公司。比如我们还有一些主要产品，药企是我们的好客户。我们现在有2500名员工，还有北美当地的公司与我们合作，所以我们非常关注为客户提供卓越的服务。我们制定了并购战略，当然我们也是一家快速成长的公司。在美国杂志上，我们特别关注创业型中小企业。在美国成长最快的500家公司中，我们的名字是包括在内的，我们的资本应该高达2万。先说说我们公司是怎么快速发展起来的。我们是91开始做的，但是做这个运营的资本和收入，我们用了三年时间。1995年，我们有65名员工，收入为280万美元。之后这个量在这个图表里可以看的很清楚。美国很少有公司发展得这么快。

一方面，BPO是一门科学，BPO也是一门艺术，BPO要为你的客户提供服务，所以我们要把科学和艺术很好的结合起来。中国过去注重科学，所以中国人也应该意识到BPO是一门技术和艺术..当然，我们也面临一个悖论。例如，你可能会花很多钱培训员工。起初，对员工的培训似乎是浪费钱，主要是因为我们想激励员工。根据我个人的经验，训练很重要。如果你培训员工，长期来看员工会为你创造更多的收益。为什么说这是一个悖论？因为很多BPO公司不明白这一点，所以我们要想成功，就必须对人进行投资。如果一开始不培训，就没有长期的收益，没有可持续的发展，所以我们必须非常明白这个悖论，也就是说，我们必须投资于人，保护知识产权。BPO是一种人的运营和操作，人是你最大的资产和生产力。因此，我们应该很好地管理人，对人进行投资，以提高生产力。因此，我们总是希望公司平衡这方面的努力，并理解这是一个动态的过程。你的客户越满意，你的培训和招聘过程就越科学合理。所以，这就是BPO或者BPO悖论的困境。