如何管理技术创新
如何管理技术创新(1)就是要树立以人为本的管理理念。
在尊重、关爱、便利员工的前提下，变管理为服务，在服务中实施管理，实现制度治理与人本管理相结合。我厂在咏梅控股2012？双创？工作推进会会议结束后，及时召开会议进行动员部署，制定管理创新实施方案，明确责任人、完成时限和目标要求，以确保？双创？工作的顺利开展奠定了基础。从全年的情况来看，我厂七个车间都能领会精神，熟悉计划，并结合工作实际认真执行。这说明各单位组织部署得很好，创新的思路已经逐渐被干部职工所认识、理解和接受。
(2)建立？没有创新就没有进步？的管理理念。
严格的管理标准和严格的工作纪律。2012年，我厂向各单位下达管理创新考核指标，分解落实管理创新工作。各单位积极拓展视野、开拓思路，全年征集管理创新成果56项，涵盖管理、生产、安全、企业文化等领域。通过检查，各基层单位能够认真执行提交的管理创新项目，并为创新项目制作匹配表。原煤车间？废铁丝回收管理项目？分解到班组，洗煤车间将创新项目落实到个人，辅以相应的激励约束制度，目标管理体系框架初步形成，为完成年度目标奠定了基础。
(3)树立全过程、全方位、全天候的管理理念。
管理上没有疏漏，没有盲点，没有空白。厂下各单位围绕管理创新工作，大胆思考，扎实推进，取得了显著成效。安检部门采用内部数据的模板管理，统一制定全厂可以制作的模板表格，规范填写内容；企业管理部建立旬报制度，使我厂成本管理由被动变为主动；政工部将金牌员工选拔体系由之前的综合金牌员工选拔更新为创新金牌、安全金牌、企业文化金牌和五小活动金牌，更有助于提升我厂员工的岗位价值。
(4)树立精细化管理理念。
标准要细化，考核要量化，责任要物化。按照创新计划的要求，各单位围绕？双创？在工作等方面开展了自查自纠，动员管理者发现问题、提出建议，并形成了专题报告，对改进管理起到了积极作用。2012工厂生产技术部和企管部每季度进行？有制度，有监督，有检查，有评比，有考核？什么事？五个？创新工作检查活动。根据考核评比，对创新工作好的单位进行表彰，对排名靠后的单位进行处罚，取得了非常好的效果。
如何管理技术创新2.1紧紧围绕国家的需求，充分依靠政府的协调和推动。
它是中央企业技术创新体系建设的关键。中央企业技术创新体系建设必须符合国家战略，服务和服从国家战略需求。而且，央企只有站在国家和民族发展的高度，紧紧围绕国家的发展需求，坚持把创新驱动发展作为公司发展的动力，才能拥有更广阔的视野，掌握更全面的信息，形成更正确的判断，制定更合理的科技创新战略和规划，聚集更多的创新力量和资源，获得更大的创新价值，构建更适合自身发展的科技创新体系。一批央企，如航天科技、中国石油、中国移动等。围绕国家重大需求，紧密结合公司发展需求，不断提升和完善主业核心技术，不断开展前瞻性基础研究，逐步建立和完善技术创新体系。政府在中央企业技术创新体系中发挥着重要的引导和推动作用。特别是在产业发展政策制定、市场环境培育、政府采购、企业领导人员考核和生态环境保护方面，以及在国家重大工程项目实施、重大技术引进、公司技术并购、R&D机构设立、高层次人才引进等方面，这离不开政府的支持和配合。中央企业许多重大创新的成功实践，如天上的嫦娥、海上的蛟龙、西气东输、高铁等工程，说明中央企业重大技术创新要发挥集中力量办大事的体制优势。
2.2坚持战略目标导向。
主业驱动，加强顶层设计，保障资金和人才投入，是中央企业技术创新体系建设的核心。技术创新是一种高风险的战略投资行为。中央企业要从自身使命出发，坚持主业驱动，研究制定公司科技发展规划，打通科技创新链条，从公司战略层面规划、设计和构建适合自身发展的科技创新体系。事实证明，许多坚持战略牵引、做好顶层设计、加强技术创新体系建设的中央企业取得了显著成效，增强了技术创新能力，实现了跨越式发展。他们的创新体系不仅方向和思路清晰，而且适合公司实际，确保科技工作紧紧围绕公司的产业发展和业务需求，能够更好地进行信息交流、资源配置和科技成果转化。中央企业技术创新体系建设是一项复杂的系统工程，需要长期、持续的资源保障。中央企业领导班子要始终高度重视公司技术创新体系建设，做好资金、人才和制度保障，增强技术储备，不断培育创新文化氛围，确保技术创新体系建设顺利开展。从中央企业多年的技术创新实践来看，领导重视、组织高效、持续，拥有世界一流的领军人物和高素质的科研骨干队伍，是建立健全中央企业技术创新体系的根本保证。
2.3依托重大工程项目，采用R&D、设计、制造、生产一体化运作模式。
是提升中央企业技术创新体系建设水平的有力抓手。两张皮？产学研与中国紧密结合一直是制约央企技术创新体系运行效率的老大难问题。近年来，中央企业牵头组织国家重大工程项目，在攻克技术瓶颈、解决技术难题过程中采取协同创新、集成创新的管理模式，打通创新链条，整合利用内外部创新资源，不仅突破了关键核心技术，有效解决了科研生产脱节、科技成果转化缓慢等问题，而且强化了企业创新主导作用，增强了自主创新能力。目前，重大工程项目已经成为中央企业技术创新的重要载体。与此同时，一些央企还参照重大工程项目的组织方式，创新了科研项目的组织方式。利用基础研究？技术开发？推广应用科技集成重大专项模式，打破部门行政壁垒，实现创新链和价值链的有机结合，加快科研成果转化；同时，建立了技术成果内部市场机制，实现了科研成果的收益和风险，调动了科研人员转化科技成果的积极性，降低了技术风险，有效提高了中央企业技术创新体系的运行效率和建设水平。
2.4立足于全面提高自主创新能力。
大力发展原始创新，深化引进消化吸收再创新，积极推进集成创新，是完善中央企业技术创新体系的重要途径。多年的实践表明，坚持引进消化吸收，依靠自身能力大力组织开展原始创新，加强集成创新，不断增强自主创新能力，走自主发展之路，是中央企业技术创新体系建设的价值和意义所在。尤其是在经济日益国际化、国际竞争激烈的背景下，而中国的技术发展已经开始从跟踪模仿向追赶领先阶段转变，依靠先进国家转移产业技术？鹅纹？传统的技术引进方法收效甚微。一些跨国公司不愿意转让先进技术，也没有我们想转让的技术。因此，中央企业在技术创新体系建设过程中，必须正确处理原始创新和集成创新的关系，引进消化吸收再创新，突出？优先考虑我？我们将引进消化吸收再创新，整合利用各种创新要素，增强自主开发能力，突破关键核心技术，掌握一批杀手锏武器，努力占领未来科技发展制高点。中国石油的地震数据处理技术、中国石化的MTO技术、中国铁建的盾构技术、国家电网的UHV技术，以及大唐移动、中国移动等第三代、第四代移动通信技术都是这方面的成功案例。
如何管理技术创新1.1把技术创新作为公司的核心战略，建立相对完善有效的决策和计划体系。第一，把技术创新作为公司的核心战略之一。
按国家？自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来？科技工作方针和？创新驱动发展？战略，结合公司实际，以提高自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发展战略、目标、任务和战略重点，确定年度计划，并遵循？探索一代？预研一代？培养一代人？生产和应用生成？思路，制定有序的科研规划体系。二是建立科技决策规划和管理体系。成立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科技委员会，负责公司重大科技创新战略决策。同时，为落实公司科技战略规划，规范科技管理，大多数中央企业设立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技平台建设、科技成果管理、科技奖励、考核、监督指导下属单位科技管理、对外科技交流等工作。在子公司层面，根据具体情况设立相应部门，配备专职科技经理，负责组织科技规划和项目建议书策划，组织科技项目实施和新技术推广应用，进行技术需求分析。三是组建专家咨询团队，辅助科技决策。一些中央企业成立了由内外部专家组成的专门技术咨询委员会，对重大问题进行调查研究，提出咨询意见和建议。一些央企在技术顾问委员会的基础上，还按领域设立专业分委员会，为公司各项技术决策提供咨询，支持公司科技决策。以航天科技为例，公司建立了顶层战略导向的技术创新决策机制(图1)。这家公司是由谁建立的？第一？负责发展战略和规划领导小组及工作办公室，负责组织、协调和决策战略和规划编制和实施过程中的重大问题。技术创新管理随之而来？项目论证？回复？任务分配？关键节点控制？协调例会？月度简报(季度简报)？年度工作总结？期末复习？的管理模式。总部负责全集团的技术创新决策和统筹规划，领导重大项目的论证和立项，决定重大项目的资金投入。下属院、局、基地、直属单位等二级单位负责落实集团科技创新工作的相关决策；根据本单位发展的需要提出技术创新项目，经集团批准后自行组织研究开发活动。
1.2以总部(或中央研究院)直属研究所为核心，建立多层次、多学科的科研组织体系。
集团总部直属研究所主要负责应用基础、先进和重大关键技术的研发，储备自主知识产权的理论和技术，提升公司核心竞争力和领先开发能力。一些央企成立了职责范围更广的中研院，不仅承担总部直属科研院所的职责，还负责公司的技术战略分析和科技管理。二是设立专业分公司或下属企业的R&D机构。央企在下属企业或专业分支机构设立的R&D机构，主要负责特色技术研发、新技术应用推广、生产技术支持、解决生产活动中的技术难题等工作。中国石油成立的？一个整体，两个层次？技术创新的组织系统是典型的。中国石油总部直属研究所和企业研究机构各有侧重和分工。总部级研究机构，包括直属研究所和专业技术研究中心，主要从事应用基础、重大基础理论、先进和重大关键技术(装备)的研究开发。下属企业级科研机构，包括地区公司研究所和特色技术中心，主要根据自身特点定位，从事与自身生产经营相关的特色技术研究、新产品开发、生产工艺研究、技术集成应用以及支撑日常生产的相关科技工作。
1.3保持较高的R&D投资水平，形成强大的条件平台支撑体系和标准管理体系。
通过绩效考核、激励政策、专项资金和多种渠道筹集资金，保持科技投入的稳定增长。一些中央企业还建立了计划、财政、预算、科技、审计等部门的协商协调制度，加强了科技投入的统筹管理，完善了科技经费的监督管理和绩效评价体系，提高了资金的使用效率，有效地使用了资金？刀锋？走吧。二是搭建基础条件平台。为改善科研硬件条件，投入资金更新实验设备和装置，建立了重点实验室、实验基地、国家重点实验室和研究中心。一些央企还集中科研资源，建立企业科技园。经过多年的投入和建设，中央企业基础条件平台中仪器设备的新奇系数总体上有了很大提高，实验测试能力有了很大提高。三是形成规范的管理体系。为加强公司技术标准的统一集中管控，形成技术标准体系，在集团总部层面设立负责战略规划和技术标准管理的相关机构；制定标准管理方法和流程，规范公司技术标准管理，提高标准编制质量；将标准制定和国际标准化作为公司科技创新工作和研究机构经营绩效的评价指标；通过积极参与国内外行业技术标准的制定，占据国内外技术标准机构的主导地位，积极与国际标准接轨，搭建国际技术合作平台等策略和措施，大力提升公司技术标准的话语权，推动技术标准国际化进程。以中国移动为例。2010以来，科技投入增速大于10%。2012年，企业科技总投入达到15787亿元。在科技条件平台建设方面，中国移动信息技术实验室在规模和先进性方面一直处于国内外同类通信实验室前列。拥有两个国际组织全球检测认证基地、两个国家工程(重点)实验室(中心)、七个检测认证实验室、六个基础研究实验室和四个开放测试中心。同时，中国移动建立了集中的标准管理体系(图2)，占领国际游戏制高点。具体内容包括:一是在归口体系框架下，实现公司标准工作战略和标准计划的统一制定，企业标准和国际标准文稿的统一评估和管理；二是狠抓企业标准在网络规划、可行性研究、设计和设备采购中的执行，确保中国移动全网的完整性和一致性，降低建设成本，提高运营质量；三是形成了目标明确、规划周密、组织完善、评估严谨的国际标准长效工作机制，国际标准话语权显著提升。
1.4充分利用外部资源，开展广泛的合作建设，形成有效的协同创新体系。第一，开展联合研发。
为减少R&D的不确定性，缩短R&D周期，广泛利用外部科技资源，中央企业从自身需求和科技资源出发，以合作项目为纽带，与国内外优秀高校、科研机构和外部企业开展合作研究。这种联合R&D一般会设定明确的合作目标和期限，并制定合作R&D、成果分配和风险承担等规则。合作形式有资金、人才、技术成果等。二是搭建科研平台。为提高公司R&D水平，吸引和利用外部科研资源，培养公司科研人才，部分央企选择与国内外高校、科研院所、企业建立联合R&D平台，包括联合R&D中心、联合实验室等，长期从事行业相关关键技术的R&D，形成优势互补、分工明确、风险共担的长效合作机制。三是进行产业链协同创新。一些中央企业根据国家重点产业和区域支柱产业发展需要和公司业务需求，与产业链上下游企业、高校、科研院所签订战略合作协议，组建产业技术创新联盟，围绕产业技术创新关键问题开展技术合作，突破产业发展核心技术，形成产业技术标准，实施知识产权，实施技术转移，加快科技成果转化，促进人员交流合作。例如，多年来，国家电网依托UHV重大项目发展，整合国内电力、机械等相关行业科研、设计、制造、施工、测试、运营单位和高等院校资源，以科研为先导、设计为龙头、设备为关键、建设为基础，开展联合攻关，在国际上率先全面攻克了UHV交流输电技术难题，完成了商业化运营实验示范工程(图3)。在协同创新中，国家电网坚持做创新链的发起者、创新目标的发起者、创新过程的组织者、参与者、保证者和决策者、创新成果的第一使用者和大规模商业化的推动者，成为创新联合体的核心主体，引领整个创新过程。国家电网充分调动了创新链各利益相关方的积极性，集中了国内外优势资源和力量，拉近了创新成品与实际需求的距离，为创新进程赋予了强大的动力源。
1.5以经济手段和行政手段相结合，建立一体化的技术开发和成果推广应用体系。首先，建立一个集R&D、设计和生产于一体的专门项目。
为加快科技成果转化，打破部门壁垒，打通技术创新链条，将汇集R&D、设计、生产、推广等领域的相关人员，实现各专业部门的协调配合，确保科研成果顺利转化。二是建立完善的科技成果转化制度和流程。为促进科技成果转化，制定了科技成果转化的办法和相关制度，规范了科技成果转化的责任、流程和绩效，规定了科技成果转化的条件、机制、指标和程序。三是采取分级管理的成果转化模式。中央企业总部集中管理科技成果知识产权，制定科技成果转化管理办法和评价机制，形成新技术成果推广目录，运用经济和行政手段促进成果转化。同时成立专业的技术服务或推广中心，负责成果的推广应用。四是科技成果物化。为促进科技成果和核心技术在公司内部享有、推广和应用，进行技术的有形集成和自主创新重要产品的认定。公司组织各下属单位专家对开发的实用特色技术进行系统梳理、提炼、总结和集成，围绕形成的核心技术，在公司各业务领域开展核心技术系列的物化和集成，有效推进技术的产业化、商业化和普及，将技术成果物化纳入科技项目验收管理。中国石化等典型案例？十条龙？科学技术研究模式。公司自1991成立并实施？十条龙？对公司发展具有关键性、战略性意义的重大科技开发项目，应坚持攻关制度？十条龙？攻关就是组织科研、设计、装备制造、工程建设、生产、销售等内部力量共同攻关(图4)，以保证自主研发的技术能以最快的速度实现产业转化，产业化成功后迅速大力推广。20年来，中国石化形成了一批支撑主业的具有自主知识产权的核心技术，实现了122项技术的产业转化，取得了显著的经济效益和社会效益。图4中国石化公司？十条龙？科学技术研究模式
1.6建立激励约束机制，完善技术创新评价体系。第一，加强对企业领导技术创新绩效的评价。
自主创新、产品推广应用的成果将纳入企业领导业绩考核。二是开展技术创新评价。制定专门的技术创新评价办法，建立技术创新评价指标体系(如科研成果产出、专利、科技成果转化等))，对下属单位和研究机构的技术创新工作进行全面系统的年度评价，并与单位绩效挂钩，或对下属机构的技术创新能力进行评价，出具技术创新能力年度评价报告。三是开展科研人员绩效考核。采取个人岗位目标责任制，对创新项目团队负责人和团队成员设定不同的绩效考核目标。对项目负责人，根据项目团队的创新成果和推广应用情况进行考核；对于团队研究人员，采用关键绩效指标和工作目标相结合的方式进行考核。宝钢集团有限公司(简称宝钢)的技术创新评价与管理比较典型(图5)。宝钢技术创新评价管理由技术创新系统能力评价和技术创新指标绩效评价两部分组成。系统能力包括统筹规划能力、外部资源利用能力、组织保障能力等。技术创新指标包括* * *指标和个性指标。* *指标反映了集团的总体要求，包括R&D投资率、新产品销售率、专利申请量等指标。个性指标反映了各子公司的关键工作要求，如环保产品率、合理化建议的经济效益等。评价管理采用季度跟踪与年度终期评价相结合的方式。年初，公司制定了年度技术创新计划，确定了集团及子公司的科技目标，并下达给相关子公司。每季度进行绩效跟踪，并通过定期的技术创新会议(绩效对话)提出意见。各单位的技术创新年度考核纳入集团对本单位负责人的年度考核。