如何玩转建造师的项目
但是，如果GDP下降到6.5%左右，经济增长三驾马车中的基建大幅下降，施工企业合同额不增长，甚至负增长，会发生什么？挂靠模式下，单位产值归企业的比例很小，主要是管理费(主管部门不承认，称之为资质出借费和挂靠费，打击)。如果企业有资金借给项目部，会有一些利息差收入。
从经验来看，挂靠模式下企业在单位产值上的收入是自营模式(企业自己做项目)下的五分之一左右。也就是说，为了维持盈亏平衡点，挂靠模式所需的企业规模(可以简单地用合同金额或建安产值或结算收入来表示)是自营模式的5倍左右(假设两种模式都成功，即没有问题工程)。在经济高速增长的时候，关联企业可以拉更多的老板来关联，让产值上去；但现在GDP下来了，不可能有那么多项目让老板们挂着，企业也未必能签下盈亏平衡点所需的产值规模。一旦出现这种情况，长此以往，企业将难以生存，迟早会消亡。
现阶段，我国建筑企业采用挂靠经营方式的比例是多少？没有统计数据。企业打死也不会承认自己是挂靠的，政府官员也不愿意被人说辖区内有大量挂靠企业。实际情况如何？根据我几十年的行业观察，说中国现在的建筑企业80%都是以挂靠模式运作，数字肯定是保守的。
这些企业未来不转型，大部分肯定会面临消亡的危险。但是经过十几二十年的固化，企业自己做项目的基因已经淡去了，或者说企业从成立开始就从来没有自己做项目的能力。
既然大部分关联企业无法转型，那么未来有没有可能让自己成为关联企业的不朽部分？完全有可能！教你几招。
第一招:擦门。
整理一下手里的老板名单，把已经出问题的和可能出问题的都清理一下。不要做女人，更不要担心明年产值下来。问题老板挂的项目产值是正的，但企业收入是负的，现金流是负的，利润就更不用说了。
第二招:发展和留住优质的附属老板。
现在越来越多的资质被审批，新审批的一级资质企业大多是挂靠经营模式(其实之前的审批都差不多)。他们需要很多老板。行业对挂靠老板的需求越来越大，但是挂靠老板的数量并没有增加，而且似乎有所减少。想想原因如下:第一，成功赚钱的都是挂靠老板注册自己的企业或者转型做其他行业；第二，有些挂靠的老板年龄大了，自己退休了；第三，很少有年轻人成长为隶属于老板，导致行业脱节；第四，相当一部分挂靠老板“挂了”。所以，以前是老板要求企业，现在是企业的营销老板。卖方市场已经转变为买方市场。所以企业要成立专业的部门，培养专业的团队，寻找优质的加盟老板。一个知名企业还是优质关联老板的最爱。
第三招:法治，与项目管理相联系的各种制度要完备。
没有系统？不能按时到达吗？加油！我来教你。来鲲鹏学习吧。制度已经制定了，要成立专门的部门去执行。如果执行不到位，打屁股执行部门，重罚。法治也。
第四招:人治。
在中国文化传统下，人治是不可替代的。虽然附属项目过程管理系统不可或缺，但人治可以有效地补充和监督实施。公司总部成立专门的工程部和财务部管理附属业务；派驻附属项目的工程技术人员和财务人员既行使岗位职责，又行使监督职责。可能会发生派驻人员被挂靠老板欺骗甚至出卖的情况。要开展岗位技能培训和职业道德培训，培养派驻人员的企业忠诚度，实行有效的监督机制和岗位轮换制度。
第五招:分类管理。
那些结缘多年，做了很多工程，没有业主投诉，没有供应商追索，没有农民工工资诉求，还有很多欠款需要通过公司支付的，就不要管他了。扣除管理费和税之后，你放心把钱付给他。还有那些安全质量进度挂着，业主不满意，监理投诉，供应商追账，农民工讨要工资，老板还逃避工程款，给我盯紧了！派人盯着，必要时派工作组进驻。(这个时候，如果你有一个自营团队，就有更多的手段；如果没有，就不能着急，按我说的做)，而且要有一系列的行动和措施。包括外债的调查、核实和确认；重新整理所有签订的合同，该承认的承认，该重新签订的重新签订，该否认的不承认；以后所有合同都是公司签的，所以项目部的签合同权就取消了，甚至可以在项目部的显眼位置贴一张“项目部无代位签合同权”的告示。
第六招:利用信息技术消除管理中的距离维度。
管理学大师彼得·德鲁克曾指出:“互联网消除了距离，这是它最大的影响力。”建筑项目管理最大的问题之一就是距离。试想一下，如果工地就在你的眼皮底下，你能像工厂的老板一样从办公室的落地窗一目了然地看到整个工地，你还能随时去工地和工人们交谈，工人们时刻都知道材料的拉入拉出。和工地挂钩的通病会这么容易发生吗？千里之外的工地如何消除距离？不可能每天都一览无余，但可以做到信息全天候流动，收集数据到公司，让项目老板的日常决策尽在掌握，甚至可以把一些原本由项目部做的决策拿到公司去做，把原本由项目部做的工作改由公司相关职能部门去做，比如工程款的支付；公司相关部门帮助做原本项目部一个人做的，不容易做好的事情，比如签订各种合同，公司法律部可以全程协助。附属项目上发生的一切都转化为及时流动的信息和数据，风险可控。
而建筑企业往往对来自老板的所谓信息化有抵触或尴尬，所以找到或开发一款能够满足管理附属项目需求，且操作简单易学的软件就显得非常重要。鲲鹏花了9年时间开发了具有自主知识产权的“众合软件”，在这项工作中发挥了重要作用。当然，鲲鹏的直销部也从中受益。没有这个软件，鲲鹏的今天是不可想象的。
第七招:企业入股。
关联项目资金风险的根本原因是企业对项目本身没有实际的资金投入。没有投资就没有经营权(企业用企业平台和资质换取管理费，转让项目经营权甚至知情权)。没有管理权，就没有收集数据和信息的权利。
如果企业不了解，抹黑项目内部经营管理，打电话给老板就可以为所欲为。看着项目上原本不属于你的白花花的钱，你可以变成自己的。别人还不知道这个老板还没开始。需要怎样的道德定力！向这样的老板致敬！
以入股(现金和管理费折股)的方式取得项目的* * *经营权，既能保证安全、质量、文明工期，又能获得对项目资金的采购、投资、使用等与成本、利润相关事项的控制权。这样企业既有知情权，又有管理权，一半以上的风险得到控制。
取消企业资质对建筑商的需求有什么好处？