麦肯锡的学习机制和知识管理体系在其发展过程中起到了什么作用？
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926成立以来，公司的使命是帮助领先企业实现经营业绩的显著和持久提升，打造能够吸引、培养和激励优秀人才的优秀组织。
麦肯锡采用“公司一体化”的合伙人制度，在全球44个国家拥有80多个分支机构，7000多名顾问。麦肯锡大中华区分公司包括北京、香港、上海和台北四个分公司，拥有40多名董事和250多名顾问。过去十年，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体和业务单元战略、企业财务、营销/销售和渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡的经验是，关键是要找到那些企业的领导者，他们能够意识到公司必须不断变革以适应环境的变化，并愿意接受外部的建议，这对帮助他们决定做出什么样的变革以及如何做出变革大有裨益。国外很多行业的公司早就知道，自己不可能在所有涉及的领域都处于世界先进水平，所以不需要有只会偶尔用的专家。
麦肯锡公司的历史
麦肯锡公司在其漫长的发展过程中，并不是一帆风顺的，在此期间，它一直受到业内其他强大竞争对手的竞争压力，如波士顿咨询集团。然而，麦肯锡公司通过有效的知识管理和优秀的学习机制培育核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
公司的建立和早期发展
65438-0926年，芝加哥大学的詹姆斯·麦肯锡教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他的姓氏命名的会计与管理咨询公司发展迅速。到了20世纪30年代，麦肯锡已经逐渐将企业形象塑造成“精英云集”的“企业医生”，并将麦肯锡的愿景描述为致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德标准，以最高的专业水准和最好的技术为客户提供一流的服务，不断提高公司在行业中的地位。
在接下来的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一位合伙人和同事，将所有分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破了公司内部的地域分割，强调所有员工无论在哪里都是为整个公司工作；而每一个客户，无论哪个分公司给他提供服务，整个公司都要对其负责；利润在全公司分配，而不是由各地分公司承担，这样才能保证公司的团结，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国领先的咨询行业，并在60年代为其后续在国际市场的扩张做了充分的准备。到20世纪60年代末，麦肯锡公司已经成为在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
公司发展中的困难和挑战
10危机
自20世纪70年代初以来，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入困境。65，438+00年期间，外部环境和公司存在诸多不利因素。比如70年代初的石油危机导致欧美经济衰退，也带来了公司业务量的锐减。公司对客户的管理越来越复杂；波士顿咨询集团等新的竞争对手继续从其锁定的细分市场争夺麦肯锡的客户，等等。很多内忧外患让麦肯锡原本培养起来的自信和满足感仿佛一夜之间消失殆尽，取而代之的是自责、自我怀疑和否定。
这时候麦肯锡的高层才意识到，欧洲和北美的经济衰退不仅仅是周期性的经济危机，被动地寄希望于经济复苏是没有用的。我们必须主动摆脱抑郁症对公司业务的影响。在这种形势下，麦肯锡公司召集公司最精英的咨询专家，组成专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题和公司的出路。1971年4月，研究公司目标和使命的委员会在一份分析报告中指出，麦肯锡公司目前的困境很大程度上是因为公司前期发展过快。在他们看来，前一阶段公司在地域上扩张过快，不断向新的业务领域扩张，使得公司无暇提升自身的业务水平，导致公司现在缺乏发展潜力。报告还指出，麦肯锡公司过去接受了太多的常规咨询服务，并在许多琐碎的任务上浪费了时间，因此很难从每个新客户那里学到更多新的经验和技能。缺乏提高公司水平和实力有一定难度的咨询任务。
此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业结构不尽合理。虽然大部分咨询师都是有效的问题解决者，但大部分只是“多面手”；客户在解决实际问题的过程中，往往需要该领域非常专业的知识，而能够适应这种需求，在某个领域具备深入、全面、具体的专业知识的“专家型”咨询专家公司非常缺乏。这导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，很难提出深入的、专业性很强的研究、分析和咨询方案。这一缺陷为麦肯锡公司在人才储备和开发方面指明了调整方向。公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专业专家，与通才型咨询专家一起，形成了公司的“T”型人才结构。
与波士顿咨询集团的竞争刺激了公司管理模式的改变。
这份关于公司目标和战略调整方向的报告提出9年来，有5位公司领导为实现报告提出的目标而努力。在此期间，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争日趋激烈。他们的经营方式有很大的不同:麦肯锡依靠当地办事处或分支机构发展良好的客户关系来扩大业务。通常这种业务的咨询服务也是在本地完成的。另一方面，波士顿咨询集团在总部建立了高度集中的智力资源中心，致力于成为咨询行业众多具有代表性的先进理念和技术的创始人，成为这个行业的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询集团在实践中开发了一些简单但有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长-份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用极大地提高了波士顿咨询集团的声誉。而且波士顿咨询集团已经牢牢占据了战略管理咨询的细分市场。这些有效的策略使波士顿在与麦肯锡的竞争中占了上风，而麦肯锡的客户和员工也在不断流失，纷纷转向波士顿。
竞争的失利让麦肯锡高层意识到，公司原有的商业模式已经不能满足咨询行业的发展趋势和竞争要求，调整公司战略和组织架构势在必行。麦肯锡首先对纽约分公司进行改革，试点成功后迅速在全公司推广改革计划。主要改革措施是在原有按地区设立的分支机构基础上，对不同行业的客户实行行业分类业务划分制度，以弥补麦肯锡在专业知识方面的薄弱，加强行业背景分析。按行业划分的行业包括日用消费品、工业产品、银行和保险。这一改革将公司原有的解决特定客户问题的模式改变为产品(服务)驱动的模式，弱化了原有区划体制下各地分公司与客户的紧密关系，因此受到公司内部前任领导的批评和反对。但在公司现任领导的坚定推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以成功实施，各自的客户群很快发展起来。
同时，公司更注重管理职能专家。在管理职能方面，战略制定、组织规划和政策执行都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强对该领域专家的培训，并在每个领域组建专门的专家团队。麦肯锡将战略和组织这两个至关重要的领域作为公司业务发展的战略重点，并任命了这一领域的领先专家分别负责其发展。经过一系列的改革和调整，麦肯锡公司终于在20世纪80年代初走出低谷，恢复了复兴和繁荣。
通过完善的学习机制建设学习型组织
自1980以来，麦肯锡公司将知识的学习和积累作为获取和保持竞争优势的重要任务，在公司内部营造了平等竞争、激发智慧的环境。在成功克服了最初来自公司内部的阻力后；一个新的核心理念终于在公司生根发芽，那就是知识的积累和提升必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是连续的，而不是与具体咨询项目挂钩的临时性工作；不断学习的过程必须有一个完善严格的制度来保证和规范。公司将持续脱产学习的任务固定为制度后，逐渐成为麦肯锡公司的优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力奠定了坚实的基础。
有效的学习机制给麦肯锡带来了两个好处:一是有助于培养一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一个是不断丰富和更新公司的知识和信息资源，为以后的工作提供便利条件，适应外部环境的不断变化。麦肯锡公司不仅建立了科学的促进学习的体系，还通过专门的组织来保证:从公司内部挑选多名在各个领域有突出贡献的专家作为每个部门促进学习机制的负责人，他们负责从每个部门挑选六七名在实践领域和知识管理方面有丰富经验和热情的人组成核心团队。
麦肯锡的领导人也意识到，公司里最成功的员工往往拥有庞大的个人关系网。因此，不能简单地禁止原有的基于公司内部非正式人际关系的知识转移方式，而应该很好地作为正式学习机制的有益补充。核心学习领导小组在各地区分公司发掘并利用这种内部关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进组织内知识和信息的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往基于客户规模和重要性的内部官僚组织体系，取而代之的是基于知识贡献率的评价体系。这样，组织的每一个部门、每一个成员都处于知识贡献的压力之下，而不仅仅是专注于发展客户。
通过卓越的知识管理，建立公司的知识储备基础。
知识管理是当前企业界的一个热门话题。根据《商业周刊》的调查，158家跨国公司中有80%正在建立正式的知识管理程序。麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领导者。麦肯锡把知识管理的重点放在隐性知识的发掘、传播和利用上。虽然公司内许多咨询专家提出的许多有创意的观点和想法都被撰写并发表在具有广泛影响力的学术期刊、杂志和报纸上，如《哈佛商业评论》，甚至还有一些畅销书出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》；战略管理发展专家大前研一撰写了《战略家的思想》，受到了学术界和实务界的极大欢迎。但是，相对于公司里大量的宝贵经验和深刻的学术思想，这些流传出来的论文只是冰山一角。更多的知识和经验作为隐性知识存在于专家的头脑中，没有被写出来，更不用说在公司内部交流和享用了。
为了解决这个问题，麦肯锡建立了一个内部刊物(《麦肯锡高级管理丛书》)，专门针对那些有宝贵经验，但没有时间和精力将这些经验整理成正式论文或著作，并简单总结其思想与同事分享的专家。这种非正式的方式降低了知识交流和传播的门槛，使得许多重要而实用的新思想和新经验可以保存在仅仅一两页的摘要中，并用于传播。在每一篇这样的短文的末尾，都附有作者的详细信息，有兴趣的读者可以跟着图找可以咨询的专家。这种灵活的交流方式不仅使有用的知识和经验在公司得到有效传播，鼓励创新和坦诚交流，而且有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法也有助于选择真正有价值的想法和创意。
为了使上述信息在公司内更有效地沟通和传播，麦肯锡公司还建立了专门的存储经验和知识的数据库，用于存储在为客户工作过程中积累的各类信息资源，还委派了专职的专业信息管理技术人员维护数据库，保证数据库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中查找信息时，他们会提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别关注公司“T”型专家团队结构中负责专业领域的专业专家，从中获取专业领域的知识和经验，加强数据库中专业知识的完善，使数据库成为更全面的信息资源。经过几个月的努力，这个数据库已经收集了2000多份文档，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的数据储备。
20世纪90年代以来，人类社会进入了知识经济时代，环境的变化和组织的发展对每一个公司都提出了新的挑战，特别是对于麦肯锡这样的大型知识密集型国际著名咨询公司。1996年4月，麦肯锡公司的领导者拉杰特·古普塔(Rajat Gupta)断言，随着科技的进步和时代的发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战:如何管理麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，使组织高效、更好地满足客户的需求，已经变得越来越复杂。
因此，麦肯锡公司必须不断完善学习机制和知识管理，以适应知识经济时代面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
麦肯锡的工作原则
麦肯锡可以为不同的竞争对手服务，但所有的人员、信息、资料都有极其严格的管理措施，让咨询师遵守公司政策和工作程序，保证所有客户的利益。
1.在承接任何项目之前，麦肯锡都会尽力保证:1。该项目确实能为客户提供获得重大利益的机会；2.实施方面没有重大障碍。但鉴于通常无法提前确定上述条件，麦肯锡同意客户在项目期间认为预期收益可能无法实现时，可以随时决定终止合作关系。同样的情况，麦肯锡也希望保留选择权，即当公司判断外部环境的变化会使项目无法实现预期目标时，可以自由退出合作项目。
第二，在咨询过程中，公司尽力与客户组织的成员密切合作。始终尽快建立对预期项目效果的认识，在项目进行过程中经常与客户公司的高管就项目进展进行正式或非正式的会谈。鉴于项目中讨论的主题的性质和重要性、各种可行的方法以及实现变更的时间进度，公司将努力在客户组织的各个层面建立对这些观点的* * *理解。这种做法使得公司的所有级别都有可能在项目结束时理解、接受和支持所提出的建议。所以公司提出的书面报告内容都是已经和客户沟通讨论过的建议，不会有让客户惊喜的内容。
第三，麦肯锡和客户* * *一起解决问题，而不是为客户。根据这一政策，项目工作完全采用与客户合作的方式，利用客户的商业知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职参与项目研究。这种安排可以带来非常重要的好处。首先，这种方法可以大大提高项目顾问的工作效率，降低客户的成本，尤其是在收集事实数据阶段；其次，客户人员在实际项目工作中建立的决心和承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作模式还可以使麦肯锡向客户传授现代管理技能。
4.如果我们不帮助我们的客户采取必要的和成本效益高的步骤来确保真正的变化和影响，我们认为我们的工作没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定详细的计划和时间表。未来我们是否会更广泛地参与实施计划取决于客户的需求。例如，麦肯锡对项目实施的参与可能仅限于监督客户人员实施的计划的进展和结果，即兼职项目支持。或者，有时客户需要麦肯锡的更多投入，因此我们可以帮助培训客户的人员，或者帮助建立和支持客户的计划执行团队。此外，我们可以协助客户进行试点项目，进行测试，建立模型，或模拟新的方案，新的程序和新的组织调整。
5.麦肯锡公司应对客户的所有信息保密的原则。同时，它也对任何个人表达的敏感意见保密。公司内部员工必须接受专门培训，确保客户信息在任何场合都不会被泄露；一个服务于特定客户的项目团队，两年内不可能服务于这个客户的竞争对手；公司内的项目数据相互封锁，数据的转移必须得到董事的批准。
麦肯锡咨询服务的范围和项目
1.公司的客户:总裁、高管、部长、大公司的管理委员会、非营利组织和政府高层领导，就他们关心的管理问题提供建议。
2.主要业务范围:为客户尤其是企业设计和制定整体解决方案、战略发展、运营和组织架构。
3.关注客户可量化的绩效改进，如提高销售收入、利润成本、交付时间和质量。麦肯锡的咨询专注于高级管理层关心的问题。工作内容属于战略、整体组织和相关政策领域，分别占1/3。然而，在中国，战略和组织结构设计更为重要。
麦肯锡公司的目标和使命
1.为高级管理层全面研究和解决管理问题。
2.对高管面临的各种选择提供全面的建议。
3.预测未来发展中可能出现的新问题和新机遇，制定及时务实的对策。
简而言之，麦肯锡就是要帮助客户在业务上做出积极、持久、实质性的改进，建立一个能够吸引、发展、激励和留住优秀人才的优秀公司。
麦肯锡的价值观
1，指导原则
服务客户:保持专业水平；为高层领导服务；帮助客户建立运营效率；节约客户资源。
公司建设:全球一体化；选择最优秀的人；真心关爱自己的人；培养一种开放的、没有等级之分的工作氛围；有效管理公司资源。
成为专业工作者:服务客户；对品质的追求永无止境；发展科学管理技能；建立团队精神；自我管理和自律；提出异议是你的责任。
2.执行公司的相关规定。
客户利益高于公司利益。
要真实、诚实、可信。
以专业的水赢得客户的信任。
保持独立性、专业性和职业道德。
做自己有能力有经验的事情，有些项目宁愿留给更专业的小公司。
麦肯锡服务企业的专家团队
麦肯锡目前拥有来自78个国家的4500多名顾问，他们都拥有世界知名大学的高级学位。根据1997年初的统计，MBA学生占49%，博士生占16%。在招聘顾问时，麦肯锡注重的是杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧以及与各个层面的人有效沟通的能力。麦肯锡的大部分顾问在加入麦肯锡之前都有相当的商业经验。在麦肯锡，职位高低与业绩直接挂钩。在咨询师的职业生涯中，麦肯锡对咨询师的表现进行评估，对解决问题的质量和对客户的影响进行评估。
麦肯锡公司的产权制度和管理制度
麦肯锡是一家私人合伙制公司，其内部管理风格也延伸到了合伙制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600名在任的高级董事(高级合伙人董事)和董事(合伙人负责人)手中。所有董事在加入公司时都是助理，他们作为员工分布在不同的国家和地区。公司所有制保证了独立性和客观性，所以公司只对客户和公司本身负责。公司执行董事由高级董事选举产生，任期三年。公司严格遵守不升反降的人事原则。任何达不到公司晋升标准的人都会被适当劝退公司。公司几乎所有的高级董事、理事都是经过6-7年的严格培训和锻炼，从顾问中精挑细选出来的。成为董事的概率大概是每5-6个咨询师就有一个可能晋升为董事。许多董事最终会决定离开麦肯锡，加入其他大公司担任重要职务。比如IBM、西屋电气、美国运通的现任总裁都是麦肯锡的前董事。
麦肯锡对客户的服务
麦肯锡的客户大多是世界各地的优秀大公司，比如《幸福》杂志的500强。这些公司分布在汽车、银行、能源、医疗保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和运输等领域。全球100强公司中，约70%是麦肯锡的客户，包括AT & amp；t公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司和奔驰汽车公司。在中国，有广东今日集团和中国平安保险集团。该公司遵循一个原则，除非客户透露他与麦肯锡的关系，否则公司会对客户严格保密。该项目将接受客户端指导委员会和麦肯锡项目领导小组的指导，具体工作由麦肯锡和客户端组成的专职项目团队执行。
麦肯锡公司的工作方法和途径
首先，与企业建立联合工作的咨询项目小组。
该项目将由客户的指导委员会和项目领导小组进行指导，具体工作由麦肯锡和公司人员、客户人员组成的专职项目小组进行。
第二，通过咨询项目组进行咨询。
麦肯锡公司以项目团队的形式进行咨询，并针对给定的任务进行人员的最佳组合。各分公司经常互派顾问。几乎20%的工作是由麦肯锡其他分支机构的顾问完成的。每个项目小组由麦肯锡公司的一名主管领导，负责规划项目任务，与客户管理层保持密切的工作关系，并对最终结果的质量负责。作为项目组组长，深入企业，参与项目研究的每个阶段:收集分析信息；形成和评估假设方案；制定和交流建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何建议都是在拥有大量数据事实和严谨逻辑推理的基础上提出的，严禁凭感觉进行非量化分析。
公司知道，无论建议多么完美，如果客户不执行建议并逐渐意识到好处，那么咨询工作就没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时，我们都努力创造一切可以付诸实践的条件，促进变革。