如何正确管理施工项目？

施工项目管理要求企业建立现代企业制度。

现代企业制度的特征是“适应市场经济要求，产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”。建立现代企业制度的目的是使企业按市场规律运行，形成社会主义市场经济体制的基础，使市场经济体制在企业资源配置中发挥基础性作用。建立现代企业制度也是企业改革的方向。

(1)建立现代企业制度，为既是产品又是商品的建筑工程管理创造市场条件。建设项目管理应以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业遵循市场规律，让市场在企业资源配置中发挥基础性作用。

(2)建立现代企业制度，确立企业法人产权，使产权主体多元化、社会化，资产所有者与资产管理者分离，管理层与经营层分离。企业可以根据项目的特点建立项目管理部，项目管理部可以根据合同要求独立完成各项目标。

(3)建立现代企业制度，调整所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的运行机制，有利于资源的优化配置和项目管理机制的动态组合，从而极大地调动员工的积极性，优化实现以生产为标准的要求。

实施施工项目管理，建立项目经理岗位

一、成立施工项目经理部项目管理小组是施工项目的管理机构，在项目经理的领导下，在施工项目管理中发挥主要作用。项目经理部的组建必须遵循优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即:项目经理部是一次性的施工生产临时机构；该项目是一次性成本中心；项目经理为一次性授权经理，一个项目经理部只能承担一个项目。项目完成后，项目经理部必须解体。

项目管理部的组织形式应根据项目的位置、规模、结构和技术复杂程度建立，项目位置和公司总部应在同一区域内实行矩阵式管理。项目经理部应是灵活多变、动态的，其人员应根据项目管理的需要有序流动。如果项目距离公司总部较远，可以由事业部管理，公司可以授权项目管理部拥有更大的人、财、物和管理权限。

项目经理部的设立不提倡建设项目的股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。

第二，选择一个有能力的项目经理。项目经理是施工项目的管理中心，是全面负责施工项目管理的管理者。确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

(1)项目经理应具备良好的政治、领导、知识、实践经验和身体素质。项目经理的选拔可以通过竞聘、经理聘任、内部协调、基层推荐等方式进行选拔。

(2)项目经理一经任命，项目经理与企业法定代表人之间的关系是委托与被委托、授权与被授权，直接对企业经理负责，既是上下级关系，也是工程承包中利益对等的经济合同关系。项目经理必须按照企业法定代表人授权的时间、权限和范围组织实施项目，不能超越其权限。

三、全面推进和强化项目经理负责制随着社会主义市场经济的建立和项目管理的深化，施工企业初步形成了“两条线一点”的合同管理体系。一方面，由于施工企业与建设单位(业主)签订的合同条款的要求，以项目为中心的管理最终会通过各种经营活动转移；另一方面，企业为保证完成国家需要的经济技术指标也必须通过项目管理承包和目标分解到项目中，这就迫使企业建立健全以项目管理为基础的项目经理责任制和项目质量保证体系，加强建立项目经理全面组织生产要素优化配置的责、权、利、风险机制，以利于对项目工期、质量、成本、安全、目标的全过程强有力管理，否则，项目管理。因此，项目经理责任制是施工企业两条总承包线的内在结合点，具有客体统一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行重组。公司总部是管理决策层，项目经理部是施工管理部，施工队是劳务作业基层。三个级别之间的关系如下:

(1)企业层面和项目层面的关系应该是服务和服从、监督和执行的关系。

(2)项目层与作业层的关系应该是甲乙双方平等的经济合同关系(劳务作业层可以面向企业和社会，双向服务，逐步向专业化方向发展。建立具有独立法人资格的劳务承包企业，管理决策层要精简机构，提高效率，保证决策、监督、协调、指导和服务职能的落实，保持资源的合理分布和有序流动。

项目管理主要负责项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。运营层可以面向企业和社会，实行双向服务，逐步向专业化、小型化企业发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应性强的新型企业组织。

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