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一、企业集团的最大优势和成败因素
企业集团最大的优势是资源的整合和管理的协调，是集团整体的竞争优势。母公司作为管理总部，必须能够充分发挥其主导功能，通过制定集团章程、发展战略、经营方针和管理制度，为集团整体及其各级成员企业的协调有序运行建立行为规范和准则；任何企业要想加入集团并取得成员资格，首先要认可集团的章程、发展战略、经营方针和管理制度，服从集团整体利益最大化的目标，接受管理总部的统一领导，否则不被接纳为成员企业。
企业集团的成败取决于能否建立起两条互动融合的生命线:一条具有竞争优势的产业发展线和一条高效的管理控制线。两条管理控制线相互依存、相互作用，构成了企业集团生命力的保证和成功的基础。
二、公司治理结构和财务管理体系
企业集团的母公司或管理总部必须能够保持对子公司和其他成员企业的有效控制，以便对其进行有效管理，并确保财务战略和政策的实施。在以资本为纽带的母子公司企业集团中，控制权研究的本质是产权结构或股权结构。在股权配置上，母公司面临着一个两难选择:既要充分发挥资本杠杆效应，又要保证对子公司的有效控制。他们之间有一定程度的把握。同时，母公司要想有效控制子公司，一个基本前提是母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东和相对第一大股东。不同情况下的第一大股东地位、控制权稳定性、权力制衡程度以及资本杠杆效应也有所不同。
财务管理制度是企业管理当局或集团总部为明确财务管理各方面的责权利关系、规范财务管理行为而建立的基本制度，简称财务制度，包括财务组织制度、财务决策制度和财务控制制度。
三，企业集团的财务战略
财务战略的目标导向必须依托企业集团的战略发展结构规划；在不同的发展阶段，财务战略的实施策略也是不同的。1.起步阶段的财务战略定位:集团的财务实力在起步阶段比较脆弱。为了更好地聚合资源，发挥金融一体化的优势，应保持稳健的原则。初始阶段财务战略管理的主要特征是稳定性和整合性。2.发展期的金融战略取向:应采取稳健的发展型金融战略。3.成熟期财务战略定位:由于市场份额相对稳定，经营风险相对较低，应采取积极的筹资、扎实的成本控制、高分红和现金分配策略。4.调整期财务战略定位:采取集中财力、高负债率融资、高支付率分配的策略。
四、企业集团预算控制和投资政策
预算控制不仅以市场预测为基础，而且对预测的结果和可能出现的风险提前做出相应的对策，从而使预算本身具有主动抗风险的机制特征。通过预算控制的循环过程，企业集团将越来越多地发现，不仅从预算编制本身，而且从预算执行过程中不断出现的问题以及在加强沟通和协调的过程中不得不寻找的答案中获得了许多好处。
投资政策是管理总部基于集团战略发展结构的规划，是整个集团及其成员企业投资经营行为的基本规范和判断导向标准，是企业集团财务战略和政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。
五、企业集团的固定资产投资政策
在当今经济社会中，随着技术革命的不断进步和竞争风险的日益激烈，一个企业集团能否拥有先进的、高科技的固定资产，直接意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时，企业集团还必须清楚，即使是目前市场上最先进的设备，一旦投资形成，也意味着设备的技术性能将在未来很长一段时间内保持目前的水平。在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势会随着时间不断下降，甚至成为劣势。因此，要求企业集团必须树立危机意识的创新理念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续的技术领先提升强大的市场竞争优势。因此，关注技术进步，鼓励和资助成员企业加快机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团在制定内部折旧政策时必须考虑的首要因素。
不及物动词企业集团无形资产投资政策
无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、特许经营权和商誉。无形资产作为一种特殊的资本，主要表现为意识形态——非实体存在。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进入市场的旗帜，是竞争制胜的“王牌”。在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有驰名商标和品牌，就意味着它拥有竞争优势，对拓展市场空间和提高市场份额起着巨大的作用。
当今国际社会已经进入知识和技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新过程中有效维护自身的知识产权和技术专利，已成为企业集团及其竞争对手保持和扩大竞争优势的关键。
七、企业集团融资政策和管理策略
融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的实施和实现。集团融资活动的基本规范和导向标准是企业集团财务政策的重要组成部分。
满足投资需求是企业集团融资管理的指导原则。要求总部在制定融资政策时，重点推动投资政策的执行。在集团战略发展架构的整体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准和财务标准等基本规范，以计划的形式提前规划和协调整个集团及子公司的融资规模、配置结构、融资方式和时间进度，确保融资与投资在政策上的协调匹配。
根据融资政策和目标资本结构规划，管理总部必须以预算的形式确定未来规划期内融资的总规模、来源性质、期限结构和时间进度，规范必要的融资成本、风险和质量特征，然后通过预算细化进行融资活动的具体实施和控制执行。
八、企业集团税收计划和股利政策
纳税是企业取得并维持其法人地位和权利地位的前提条件。税收筹划不应着眼于利用法律漏洞，更不要说逃税了。而是应该从法律意识出发，将税收的杠杆导向功能引入企业集团的管理理念和经营机制，实现集团组织结构的优化调整、筹资和投资活动的合理规划、收益、成本和风险的最佳匹配。
股利政策的核心内容是在股东财富和企业价值最大化的基础上，正确处理税后利润在股利分配和企业留存之间的划分。关于股利政策是否影响企业市场价值，有两种理论:股利独立性理论和相关理论。现金股利是企业以现金支付的股利。在现金股利的决策中，除了上述一般因素外，还必须与企业的自由现金流量紧密结合。股票股利是企业将股利转换为股份，分配给股东的一种形式。股票分红一般是通过无偿赠送红股，即留存收益转增资本来实现的。严格来说，资本公积金转增股本赠送给股东的股票不属于股利分配的范畴。
母公司股利政策的制定不仅要站在母公司自身和股东的立场，还要考虑子公司和其他成员公司的利益预期，必须协调和处理好母公司与子公司、子公司之间的利益关系。而且，母公司作为集团的管理总部，也必须从更高的层面，即从管理战略的角度，对集团的整体分红政策进行统一规划，从而在有利于整体战略目标不断推进的框架结构内，规范各成员企业的收益分配行为。
通过《高级财务管理》的学习，我重点学习了如何运用会计政策和财务管理策略将财务管理与公司治理结构相结合。了解企业集团的治理结构模式——财务利益相关者之间的责权利划分，以及通过什么手段实现相互制衡。
但是，企业集团的治理结构模式是企业财富创造的基础和保证；财务管理是财务管理者在既定治理模式下为实现财务目标而采取的行动，是财富创造的源泉和动力，二者的联系在于企业财务战略管理的层面。
企业集团董事会作为一个整体，在集团财务战略管理中完成批准和监控职能，而总经理等高级管理人员则关注财务战略的提出和实施。企业集团各级治理结构全面融入财务战略管理的全过程。
那么公司治理结构和财务管理会对战略层面产生什么样的影响呢？
主要体现在以下几个方面:
(1)公司治理主体的形成和选择对财务战略导向起决定性作用；②公司治理主体的安排会影响财务战略主体的动机；③财务战略根据与环境的关系可分为外向交易型财务战略和内向经营型财务战略。财务战略主体可以通过对外向交易财务战略的不断选择和实施，达到部分调整财务治理结构的目的，而外向交易财务战略的发展依赖于企业可用的金融市场治理机制，内向经营财务战略是基础和保障；④在组织结构上，企业集团的法人治理结构整体上构成了企业财务管理的决策层，总经理等高管人员是决策层与下层人员之间的纽带；⑤企业集团治理与财务管理的系统关系可以概括为:在企业层面，企业集团治理作为一个基本框架，规定了财务管理的方向和原则。但在具体操作层面，财务管理的微观活动在累积效应下会对企业集团治理起到调节作用。正如钱德勒所说:当管理协调能比市场机制协调带来更大的生产率、更低的成本和更高的利润时，现代多单位工商企业就会取代传统的小公司。
要知道，企业集团公司治理结构中的相关利益主体不仅仅是一种经济关系，而且这些经济关系都是通过契约纽带联系在一起的。要使契约生效，就要明确金融契约预期时谁有决策权。这是企业集团的法人治理结构在权力配置上不得不解决的问题。它包括两个方面:
第一，所有权与企业集团治理结构的权力配置。企业集团的治理结构是在所有权既定的前提下安排的。不同的所有制形式在企业集团治理结构中有不同的权力配置。比如在所有权集中的情况下，公司治理结构中的所有权决定控制权，或者说所有权和控制权紧密结合，而在所有权高度分散的情况下，所有权和控制权是分离的。
二是企业内部剩余控制权的分配。企业集团的公司治理结构在股东、董事和经理之间分配剩余控制权。股东拥有最终控制权，董事和经理分享剩余控制权。这两个方面，其实就是我们通常所说的“所有者财务”和“经营者财务”。企业集团治理结构的核心是明确划分股东会、董事会、监事会和经理层的权利、责任和利益边界，形成相关利益主体之间的权力制衡，保证财务系统的有效运行。
如果企业只拥有权益资本，管理者承担破产风险的机会相对较小，即使企业经营业绩不佳，也不会出现财务违约，从而对企业管理者形成不了压力。但是，如果将债务资金纳入企业的资本结构，一方面可以抑制经理人员将现金用于盈利能力差或低效扩张的投资，另一方面，偿债压力导致经理人员为了避免在清算中失去权力而试图提高资本回报率。正是由于债务基金的这些功能，债权人的权益保护备受关注。虽然各国的债权人保护制度不同，但在企业注资中占有较大份额的债权人会采取积极的干预策略来约束管理者的行为。
作为实现企业集团法人治理结构的前提，要明确界定财务主体，建立激励约束相容机制；因为公司内部存在信息不对称，这种信息不对称导致了管理者的“机会主义”和懒惰行为，损害了股东的利益。在财务方面，主要表现为:通过发布虚假财务信息误导投资者和债权人做出财务决策，增加股东的投资风险；利用股东不得干预经理人员日常财务管理决策的规定，经理人员通过增加在职消费或与他人串通损害股东利益来谋取自身利益；或因失职做出错误的财务决策，损害公司利益。这些行为将制约分级财务决策机制的顺利实施。因此，需要在公司内部建立激励与约束相容机制，协调各个层面的利益，以实现股东利益最大化的财务目标。？
可见，股东会、董事会、监事会和经理层之间的层级式财务决策机制构成了企业集团公司治理结构的主要内容，各司其职，相互制衡。其中，财务战略决策权在股东会和董事会，日常财务决策权和财务执行权在管理者手中，财务监督权分散在公司内部。
因此，建立完善的公司治理结构有利于提高公司财务决策效率，完善公司治理结构，加快现代企业制度建设。为我国企业财务制度的创新提供了新的思路。目前，由于没有合理的产权结构，我国企业普遍存在产权主体缺位、投资者所有权与法人财产权不清的现象；企业财务经理的“逆向选择”、“道德风险”、“内部人控制”现象，是因为没有相应的对财务经理的激励约束机制，包括报酬激励约束、控制权激励约束、声誉激励约束、市场激励约束等主要机制；内部财务决策的失败甚至失误，是由于没有建立相应的层级式财务决策机制，包括财务战略决策和财务战术决策机制，集权、分权、集权与分权的权力配置模式。
因此，企业财务制度创新的目的是建立一个高效、动态、激励约束的公司治理结构。
作为一名合格的财务人员，在企业的日常会计工作中，仅仅掌握具体经济业务的基本核算方法是远远不够的。只有学习高级财务管理等课程，理论联系实际，分析运用相关制度政策，才能把财务工作做得更好。