牛根生的《蒙牛速度》从决策、计划、组织、领导、协调、控制、创新六个角度进行分析。

同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜燃起熊熊大火。为什么？学问只有散和聚。

蒙牛的产业定位是专注的，“专心做牛奶，全心做冰淇淋”；产品策略聚焦，“优生优育”，生一只老虎胜过一窝老鼠；传播策略也是有重点的，一年内聚焦一两个亮点，让它更深、更深、更强...

2、操作方式:目标后推

前推是“从你要做的事”后推是“从你要做的事”——从目标出发，后推推演，后推资源分配，后推时间分配，链接战略战术，链接方法手段；

蒙牛一创立就确立了打造“百年蒙牛”的目标，将所有决策放入百年事业的坐标系中，有效避免短期行为，对历史负责。

在具体的经营活动中，是高度计划性的，只修改手段，不修改目标。

蒙牛有两个基本目标:一是把蒙牛发展成为世界乳业冠军，二是把内蒙古建设成为“世界乳业中心”。目前，蒙牛已经成为液态奶的世界冠军。

3，激励模式:财务分散的人聚集在一起

富贵散，富贵散。多年来，牛根生年薪的80%都给了员工；不仅如此，蒙牛整个管理层是一个“散财团队”。2006年，总裁杨文军将年薪的50%分给下属。财务总监姚同山和董事会秘书雷永生都把自己的1/5的股份给了下属，高管还拿出3000多万元用于员工居住区的城市化建设...

4、文化模式:和自己较劲+运营人心

“与自己竞争”是基于发展自己，而不是包容别人；遇到问题，要从寻找自我，改变自我做起。当你无数次“和自己较劲”的时候，回过头来看，“大数定律”的有效性就显现出来了:你通过改变自己改变了世界！

人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”:“抓人眼球”、“扯人耳朵”不如“暖人心”。蒙牛有“四个98%法则”:“品牌的98%是文化，管理的98%是人性，资源的98%是整合，矛盾的98%是误解”。

5、合作模式:同心效应

蒙牛的创业计划有五句话:“股东求投资回报，银行注入利息，员工作为收入参与，合伙人要赚钱，民间要纳税”。同时隐含了一个前提条件:追求消费者价值最大化。通过共赢，* * *生活，和产业链所有成员形成了同命运。

6、市场模式:一线插旗，二线飘红。

蒙牛首先占领北京市场、深圳市场、上海市场、香港市场，然后向二三线市场挺进。开会有“意见领袖”，消费有“市场领袖”。权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当你成为一线城市的第一品牌，你也会成为二线城市和三线城市的第一品牌。这就是品牌的“梯度转移”。

所以集中优势力量先在高端市场树立品牌，可以事半功倍。

7、品牌模式:品质+品味+品行

质量、品味和品行是品牌的“三大支柱”。质量决定品牌。质量是“首要的”，品牌是“次要的”。没有质量，一切都是负面的！这在蒙牛浓缩成一句话:产品的质量等于人格和品行的质量。品味决定了品牌在消费者心智资源中的地位。品牌来源于品行，人的素质就像冰山，智力只是水面上的部分，决定最终成败的是水下部分，也就是品行。

品牌传播需要载体。载体脆弱，品牌就脆弱，载体强大，品牌就强大。蒙牛的品牌载体一般都是“钻石”级别，比如宇航员专用奶、运动员专用奶等。

8、速度模式:飞船法则

飞船一旦发射，只有两种命运:一种是中途坠落，脱离不了重力；一种是脱离重力，飞出去。没有“第三种状态”。掉下来还是飞出去，取决于是否达到或超过了“盘旋速度”。

企业发展也是如此，就像陀螺，没有一定的速度就无法旋转；大发展小问题，小发展大问题，不要发展所有问题。“蒙牛速度”也是典型的增长模式。

9、体制模式:“三权分立。”

蒙牛组建了董事长、总裁、党委书记，“三权分立，相互制衡；三权协同、相互促进的组织结构。

蒙牛是第一个在民营企业建立党委的企业，一开始就遇到了一定的阻碍。国企是国有的，员工之间不容易滋生对立情绪；民营企业不是国有的，所有者、经营者、劳动者不代表国家。所以，要调解他们的利益，需要一个公正的“第四方”——党组织。只有党才能站在一切“利益圈”之外，按照“三个代表”的原则和宗旨来处理各种问题和矛盾。换句话说，民营企业党组织的特点是“三头分管”:所有者分管、经营者分管、劳动者分管。它是沟通的桥梁，矛盾的调解人，正义的代言人。

10，整合模式:三力法则

世界上的竞争，从古至今，无非是三种资源的竞争，一是体力的竞争，二是财力的竞争，三是心智的竞争。在蛮荒社会，体力可以控制财力和智力；在资本社会，财力可以利用体力和智力；在信息社会，智力可以整合财力和体力。

蒙牛利用其“智力”整合了数十亿的国内外资产。

11，人才选拔模式:三合论+举荐人才，避亲。

所谓人才，就是天时地利人和的人，也就是最适合岗位的人。谈人才离岗就像谈矛谈盾，谈船谈帆，谈脚谈鞋，毫无意义。但有一个“例外原则”:高级领导的直系亲属不得在企业任职，建议回避亲属。

12，旗舰模式:“访问也是生产力”

通常情况下，当人们建造一个工厂时，他们只是建造一个工厂，当他们建造一个牧场时，他们只是建造一个牧场...然而，蒙牛将有形资产的建设与无形资产的建设紧密结合起来:建设了“全球样板工厂”和“国际示范牧场”，使其成为中国乳业的“旗舰”——这样，在收购有形资产的同时，也收购了巨额无形资产，一举两得。

因为这种“旗舰模式”，蒙牛成为首批国家工业旅游示范点。任何人拿着身份证都可以参观工业园区，透过玻璃窗可以看到整条生产线的全景。久而久之，蒙牛人形成了一个习惯:客户来了，先不谈生意，等参观完再谈...拜访之后，客户的心也被“征服”了。

13，创新模式:新借用主义+软件革命

创新有绝对创新和相对创新。日本和亚洲四小龙是在“引进技术”的基础上实现经济腾飞的，成本低，速度快。所以放眼全球，“先选，后带”成为蒙牛推行的“新带主义”。

国家的崛起，战时靠军队，和平时期靠马帮。中华民族要想迎头赶上，归根结底，必须发动一场“软件革命”。蒙牛开发了一系列具有自主知识产权的产品，其中特仑苏获得了世界乳业最高奖“产品创新奖”，成为百年来亚洲唯一的乳企。“老牛专项基金”是我们在产权制度上的创新设计:股份所有权属于“老牛专项基金”(牛根生家族不能继承)，投票权属于蒙牛现任或继任董事长，收益权属于“老牛专项基金”管委会，区别于传统的所有权与经营权合一的制度，以及所有权与经营权分离的现代制度，而是在股权设置上开辟了“第三种制度”。

14，扩张模式:“分胃不分”

蒙牛位于全国各地的生产型事业部。只负责生产，不负责销售，连质量监督都是总部管。这样，其实只是相当于生产车间，而不是一个完整的“全能子公司”。这种扩大了的“生产车间”衍生模式，使我们的高速复制得以成功，短短8年就建了几十家分店，而且几乎没有风险；如果采用“全能子公司”的衍生模式，风险会大很多。就人才准备而言，培养50个“总经理”和培养50个“车间主任”是完全不同的概念。到目前为止，都是自建，没有合并。

15，分配方式:让“自己做”持有股份。

怎样才能让员工更快乐？蒙牛的原则是让“为自己做”作为控股公司，就是让51%的员工为自己做，剩下的为别人做，为单位做，为国家做，为人民做。一个企业是否有竞争力，取决于它的员工。员工是否有竞争力是核心要素之一，是“原始核电”。

16，责任模式:以德取胜

“小胜靠智，大胜靠德”，这种“德”渗透到方方面面。蒙牛的产业链连接着数亿消费者、数千万股东、200多万奶农、数十万销售团队、3万员工，被誉为西部大开发以来“中国最大的做饭碗企业”。蒙牛积极参与航天、体育和公益事业，仅免费向500所学校捐赠牛奶，总投入超过1亿元；牛根生及其妻子、儿子、女儿捐出了全家持有的蒙牛全部股份，成立了面向农业、农村、教育、医疗的“老牛专项基金”。2007年初，市值已超过30亿元(目前更高)...只要是关系到国家和民族的大业，蒙牛都积极支持；我们坚信，只有企业关心老百姓的事情，老百姓才会关心企业的事情。