在孟加拉国搭建电商平台，为什么这个湖南人能在一个穷国创业？
很多人第一次和吴打交道时自然有这个疑问。
2006年，吴和她的中学同学创办了上海爱书，历时十年。
抱着尝试海外的想法，吴收到了艾杜的前同事杨涛的邀请，杨涛在非洲创办了电子商务平台Kilimall。
到达肯尼亚后，他非常兴奋。中国的互联网条件并没有想象中的那么落后。于是，吴以合伙人的身份加入了Kilimall，开始了第一次电子商务之旅。
两年后，孟加拉的朋友听说吴在非洲做电子商务，就对他说:“非洲基础设施条件差也能做电子商务。你什么时候来孟加拉？”带着好奇，吴来到了南亚。经过七天的旅程，他认为孟加拉国拥有适合电子商务的土壤。
智能手机在孟加拉国的普及率逐渐提高，物流和支付在南亚很多国家都比较成熟。用吴的话来说，“规模还算不错”，而他此刻决定移居孟加拉。
2018，吴在孟加拉国首都达卡创办了PerFee。现在团队30多名成员都是本地人，入驻平台的商家也增加到了300多家。
在南亚和非洲做电商的四年里，吴观察到，“一些中国的创业者可能更喜欢颠覆，但海外市场可能不喜欢这种方式，他们会觉得很咄咄逼人。这种方式不一定会在当地赢得更多好感。”
在他看来，新兴市场的进入者应该抱着* * *共享教育市场的想法，而不是盲目竞争。中国企业家不应急于进入新兴市场。他们应该评估当地的基础设施环境、用户的认知阶段，采取适当的策略，并适时考虑地缘政治风险。
从to B到to C，吴给自己的定位是“十年在国内，十年在国外”。
以下内容来自吴自述:
2006-2065 438+06这十年间，我和我的中专同学在国内创业。
我学的是机械设计制造。当时很多机械行业都需要一些软件，所以我们接触软件行业比较早。当时我们没有任何职业规划，所以觉得软件行业是朝阳行业。毕业后，一起在长沙上学的7个同学创办了上海爱书信息科技有限公司(以下简称“爱书”)。
最早，我们喜欢这个软件。2005年左右，中国的软件知识产权保护很差，所以我们的转型重点是企业级软件方向。到2012年，我们的业务开始转向云端，也是国内最早推行精益创业的公司之一。从管理一个几千人的团队到公司研发，经历了从0到1的创业过程。
当时中国的创业环境和现在大不相同。风险投资在中国仍处于起步阶段。那时候我们大多是自己赚钱，然后不断投入研发扩大规模。当时考虑的是如何让公司先活下来，创造收入。
我喜欢做许多政府项目。正好2014年国内正在谈论“一带一路”，而我在国内创业也快十年了，所以就想着去海外挑战一下。
此前，爱树联合创始人之一杨涛曾去华为负责他们在肯尼亚的移动支付项目，后来又在非洲创办了电商平台Kilimall。2016，杨涛问我要不要去非洲看看。
我去了肯尼亚首都内罗毕，从没想过当地的移动支付普及率这么高，甚至不低于中国。智能手机普及率增长非常快，4G网络从2016开始商用，功能机时代在非洲可以实现手机钱包转账。
非洲的自然环境很美，市区也没有大家想象的那么乱。人们在社会交往中遵守规范，井然有序。
2017年，阿里巴巴创始人马云去非洲的时候也很震惊，说当时的网络发达程度比他在国内创业的时候好太多了。
但由于基础设施不完善，人口分散，物流配送成本高，本地电商使用度不高；当地制造业产业链薄弱，大部分材料依赖进口。非洲商品种类少，产品价格高。例如，当地连锁店Super Nakumatt的商品价格通常比中国贵两到三倍。
在高度不透明和信息不对称的情况下，当地人缺乏获得中国制造的好商品的渠道，但电子商务可以做到这一点，所以我们认为电子商务在非洲仍然有很大的潜力。
我一直在爱都做to B业务，很想尝试做to C业务。成为Kilimall的合伙人后，我才知道to B和to C业务的区别还是很大的。在Kilimall，我们自己做物流，自己做仓库，自己做支付网关，参与电商的每一个环节。
在Kilimall的这段经历给了我最大的推动，就是改变了我对to C业务的理解。
2018有个在孟加拉华为工作的朋友跟我说，非洲基础设施条件差可以做电商，什么时候去孟加拉看看。出于好奇，我去了孟加拉。
刚到孟加拉的时候，看到孟加拉最大的电信运营商Grameenphone的广告牌上写着“4G即将到来”。
从中国经济发展来看，移动互联网的爆发式增长发生在4G网络商用之后。看到那个广告牌后，我感到非常兴奋。本地移动互联网领域有机会。
考察了当地的物流和支付环境，从成熟度来说，孟加拉当时的情况比2016年在非洲做电商的水平要好。基础设施方面，孟加拉的电商环境已经不在初级阶段，坑会少很多。
孟加拉国的手机流量费比中国便宜。虽然目前本土智能手机的普及率还不是很高，但是普及度提升很快。三星、传音、OPPO、vivo都在当地设厂。在早期，本土手机品牌Symphony可以占到35%以上的市场份额。智能手机普及后，三星逐渐成为本土智能手机出货量第一品牌，华为和小米也占据了本土市场份额第二的位置。还有一部从印度走私过来的小米手机。
孟加拉国是世界第二大服装OEM出口国。去年，服装出口额达到400亿美元。当地的工资水平有点像15之前的中国。工厂工人的月薪大约是800元人民币。然而，智能手机很便宜，500元人民币就可以在当地买到一部智能手机。
孟加拉人也非常依赖手机，每个人都在使用社交软件，如脸书、WhatsApp、Imo、抖音、Bigo和Likee。
在孟加拉国，银行卡和信用卡的普及率不高，人们会使用电子支付。比如阿里巴巴投资了拥有数千万用户的本地金融服务商bKash，扫码支付也逐渐开始进入当地。
我们也分析过邻近的东南亚市场，但他们的电商市场已经充斥着阿里巴巴、Shopee、亚马逊等大公司。作为南亚市场，我们也研究过印度，发现那里也有很多大玩家在做电子商务。另外，我认为印度的地缘政治风险会比较高。从我之前在爱都的经历来看，我更倾向于一带一路在和中国关系好的国家做平台项目。
当时，中国和孟加拉国还签署了一系列支持协议。从中国在当地的投资额来看，也属于一带一路10强国家之一。比如阿里巴巴也是2018开始投资孟加拉的。
我们还向巴基斯坦、尼泊尔、缅甸和其他国家派出了小组。我们得出的结论是，电子商务最成熟的市场应该是巴基斯坦，但我们还没有完全准备好进入一个成熟的市场。
我刚去孟加拉的时候，阿里巴巴还没有收购南亚电商平台Daraz。2012年，Daraz开始在孟加拉市场运营，但受限于当时的基础设施条件，运营状况一般，直到被阿里巴巴收购才开始有所改观。如果你想选择一个成熟度稍低但规模不错的市场，孟加拉是一个很好的起点。
另一点是当地人的友好。如果你想长期在一个地方做事，这个还是很重要的。这是一个风险问题。
在孟加拉的前七天，我感受到了当地人民的友好，这种友好不是刻意表现出来的。当时，我在优步叫了一辆车。因为不懂当地语言，旁边一个当地人听到我说英语，问我需不需要帮忙。他帮我跟司机把地址写完了，但是他不走，说车来了才走。
基利莫尔位于非洲。经过考虑，我决定在孟加拉国组建另一个团队。2065438+2008年7月，经过第一次考察，决定在当地做一家电商。就像德国火箭互联网在不同地区的孵化项目，非洲的Jumia，南亚的Daraz，东南亚的Lazada都差不多。
2065438+2009年6月，PerFee正式上线运营。公司总部设在孟加拉国首都达卡，分销范围可达全国8个区，但部分只能分销到主要城市。第三方物流公司对网店的覆盖还不够全面，本土物流体系还有很大的提升空间。在跨区域配送的速度上，长途配送需要5天左右，短途配送需要3天。
当地人更喜欢货到付款，但一个很大的问题是他们拒绝接受，有些客户干脆不接电话。拒绝率高，对于平台卖家来说，风险比较大。
在平台销售的产品中，我们并没有主推像电视这样的大件产品。无论是与厂家建立联系，还是后续的配送安装，我们对这方面的供应链交付体系都没有做好准备。同时，线下门店也会在这类产品上提供完整的服务。
其次是服装类，孟加拉的服装制造业生产能力强，产业成熟度高。通常，人们不会在网上买衣服。
整体而言，当地市民会在电子商务上购买更多的鞋子、配饰、美容化妆品和电子产品。与发达的服装制造业不同的是，当地的制鞋技术还不如中国，所以会大量从中国进口。
我们进入本地市场时间不长，和用户建立信任需要一段时间。去年我经常每天抽出一个小时做在线客服。很多用户跟我说是第一次尝试网购，也会在平台上看到用户不同的评价等等。据我们统计，平台大部分用户年龄在18-34岁之间。
PerFee上有本地卖家，也有来自中国的跨境卖家。目前本地卖家数量约占三分之二。一开始我们只邀请了几十个种子卖家，现在平台上已经有300多个商家了。
在孟加拉国，我们仍然希望加强本地化，继续增加本地业务的比例。佩尔菲原本预计今年进入巴基斯坦，因为疫情暂时搁置。
目前PerFee大约有30名员工，都是本地人，所以本地化管理非常重要。但是，这一点也被很多人忽略了。和中国的一些大公司一样，他们仍然缺乏对文化、当地人和法律的尊重。
我觉得公司是大家一起做的，不需要制定规章制度，也不应该粗暴管理。互联网公司应该以用户为中心，这是我们真正的价值观，PerFee的本地同事也认同这个观点。即使我们在当地没有中国员工，疫情期间公司业务也能顺利交付。
在孟加拉，中国有很多企业家，但做互联网的不多。有人在做现金贷，有人在做直播。
对于一个新兴市场，我觉得还是需要时间的，不能鼓励。我们不能把中国的电商平台和新兴市场放在同一个尺度上比较，也不要抱有不切实际的期望。
电子商务是一个生态系统，并不是说单个环节就能更好的为客户提供稳定的服务。对于新兴市场，我一直认为，进入者应该多去教育市场，而不是盲目竞争。我之前在非洲的感觉是当地最大的电商Jumia偏爱恶性竞争。
新兴市场的用户数量大幅增加。以孟加拉国的电商市场为例。目前渗透率可能只有15%。所以从用户增长来说，去新兴市场做电商是更好的选择。
但对于卖家来说，新兴市场可能不是一个好的选择，因为中东、欧美的用户购买力高于新兴市场。但作为平台，考虑到品牌的长期积累和沉淀，去新兴市场还是可行的。
对于中国的企业家来说，我认为我们不应该急于进入新兴市场。我们需要评估当地的基础设施环境，用户的认知阶段，采取适当的策略，并在适当的时候考虑地缘政治风险。
中国企业家在新兴市场有利有弊。从我在南亚和非洲看到的情况来看，很多印度精英比中国企业家更擅长国际化，他们的国际化视野和能力其实并不比我们差。包括我们在非洲的时候，也会发现印度的创业者在非洲的线下零售领域比中国的创业者做得更好。
另外，一些中国的创业者可能更喜欢颠覆，但是海外市场可能不喜欢这种方式，会觉得咄咄逼人，这种方式在当地也不一定会赢得更多的好感。
在某些方面，企业家在中国的优势会更明显。比如新经济领域，中国的创业者认知并不落后，在中国有大量的实践经验，有强大的R&D资源和团队。
至于“照搬”中国经验这一点，要辩证看待。如果我们不去做，我们永远不知道它是否可行。但如果我们去做，肯定会和中国模式不一样。
(文中图片均来自受访者)
本文首推智翔。com作者:刘迪青