企业创新与提高竞争力存在的问题

引言:创新是时代的主题。企业要发展企业管理，就要学会创新。和我一起探讨企业管理创新存在的问题。

企业管理创新中的问题:管理理念中的问题

中国企业长期以来深受计划经济管理体制和运行机制的影响，逐渐形成了具有中国特色的管理理念。传统的管理理念对企业的发展起到了不可替代的作用。改革30年来，虽然在管理理念上有所突破，但在市场经济发展和全球经济一体化，特别是中国正式加入世贸组织的形势下，企业现有的管理理念已不能适应新形势的要求和发展，存在的问题主要包括:

(1)现代管理意识淡薄，缺乏自主创新精神。

随着知识经济的到来和我国加入世贸组织，一些企业的经营管理思想严重滞后于市场经济的要求，市场意识、风险意识、法律意识、资本经营意识、创新意识、品牌意识和商品保护意识十分薄弱，企业管理者习惯于计划经济下的企业管理方式。2005年？中国企业管理者的成长与发展？专题调查显示？创新？作为创业核心的，49.7%；最难的创新是什么？概念创新？, 42.7%.陈旧落后的观念是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导尚未形成现代企业管理的意识，没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用，企业缺乏自主创新精神。

(2)缺乏清晰的管理理念

企业的目标是多重的，其中追求利润和社会目标是其显著特征。但是，由于缺乏明确的管理理念，一些企业表现出以牺牲长远利益为代价，以牺牲社会利益为代价，只注重眼前利益的不当倾向，管理活动局限在狭窄的范围内。企业的管理理念不清晰，导致其相关活动的盲目性。比如在财务活动中，很多企业还停留在工业经济时代的管理层面。由于财务管理概念不清，企业财务工作的职能没有得到很好的发挥。

(3)概念定位不当，造成企业管理的挫折甚至失败。

一些企业在竞争中惨败，原因是管理理念不当，如重视技术创新，忽视管理创新；重视金融资本，忽视人力资本；重视人际关系，轻视信息网络和现代科技手段？这些现象势必对中国企业的生存和发展产生极其不利的影响。

企业管理创新中的问题:战略的不科学缺陷

不是中国经济增长到了边界，也不是体制转型活力枯竭，而是企业战略不科学。

(1)企业战略缺乏对环境的长期适应性。

企业战略是企业与环境相互适应的产物，企业要在环境的不断变化中调整战略。科学战略除了具有全球性、未来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外，还具有长期适应性的重要特征。战略的长期适应性是指企业能够在相对较长的时间内保持战略的相对稳定性，培育核心能力，增强对环境的适应能力，以实现股东价值最大化的目标。企业战略的相对稳定性较差。究其原因，客观上，战略管理对中国企业来说是一个全新的概念，对战略管理的重要性认识不清，尚未形成科学的战略观。没有经过系统培训的经营者很难在复杂环境变化的转型期制定科学的企业战略。主观上，很多创业者在体制转轨时期都练就了一套本事？惊喜？他们的成功经验夸大了他们对环境的适应能力，使他们不屑于科学战略特征中的长期适应能力，导致企业缺乏持续活力。

(2)企业忽视核心能力的培养。

90年代，企业战略？核心能力？这一概念传入中国后，企业家们意识到中国企业在国际上缺乏竞争力在于缺乏核心能力。大多数企业缺乏科技投入，忽视企业组织能力的培养，缺乏知识产权意识。企业往往有暂时的优势，很少有持久的核心能力。在中国，一个普遍现象，产品创新？一群蜜蜂？又出现了？一群蜜蜂？随着时间的消失，几乎没有企业能够在自己的领域不断推出新产品。当然，企业核心能力的培育是一个长期的、科学的战略创新过程，企业缺乏这样的历史和经验。目前很多企业对核心竞争力的认识还不够。

(3)企业战略缺乏价值创造的理念。

一般来说，企业的目的是为股东创造更多的财富，财富是评价企业经营的终极指标。但在企业经营过程中，仍有规模、年利润、税收、就业人数等指标，由不同主体出于不同目的，从不同角度进行考核。一些企业的战略目标往往偏离股东利益最大化，往往以其他主体的要求为目标，最常见的就是盲目追求规模最大化。中国是一个有着悠久计划经济历史的国家。一个企业的产品数量和产值往往是其地位的象征。企业越大，产品数量和产值就会越高，这往往成为企业家获取政治资本的基础。还有就是就业的压力，政府往往希望企业雇佣更多的员工，承担更多的社会职能，来消化改革的内部矛盾。为了实现这一目标，政府采取行政和经济手段对企业进行干预和诱导。偏离企业价值最大化的另一个表现是对企业年度财务指标的过分重视。中小企业只关注当前的利润增长，忽视技术改造的投入和对未来形势的研究，企业表现出明显的短期行为。无论是一味地迫切要求企业规模最大化，还是片面地强调企业年度财务指标，不仅会使企业失去进一步的成长性，还会降低企业的长期战略适应性。

企业管理创新中的问题:组织结构中的问题

目前，我国大多数企业已经实行了公司制改革，建立了公司制的领导组织结构。正处于完善社会主义市场经济体制的过程中，转型还不彻底、不完善，仍处于过渡阶段。企业尤其是中小企业的领导组织结构还存在一些问题。

(1)职业经理人市场不发达，尤其是中小企业。中小企业的决策者拥有管理权、决策权和监督权。经营者的行为不受任何人监督，但有权随意处置员工。尤其是一些小企业主小有成就时，认为自己自然就成了企业家，盲目自信，更容易沿袭过去成功的经验决策方法，增加了决策风险。

(2)企业领导的组织结构不规范。主要表现为决策机构和执行机构密不可分，比如董事会和经理团队的人员基本重叠或者大面积交游。根据2002年对中国上市公司的调查，20.99%是董事长兼总经理，34.39%是不担任总经理、每天不上班的董事长，44.8%是不担任总经理但每天在公司上班的董事长，公司是双重CEO。另外，国内很多集团公司的领导和主要子公司的领导往往是一套班子，两块牌子甚至三块牌子，尤其是子公司是上市公司的时候。这种现象更加严重。国有企业的董事长和总经理由政府任命，直接受所有者委托，客观上成为国有资产的代表，从而造成总经理不执行董事会的决定，董事会可以超越职权干预总经理的日常管理。企业领导的组织结构不规范，降低了企业的决策层次，难以真正建立现代企业制度。

(3)缺乏有效的激励机制。公司制企业科学规范的组织结构还具有能够有效激励和约束高层管理人员的特点，但我国中小企业目前缺乏对企业高层管理人员的激励。在激励方面，收入结构不合理，没有多元化的激励年薪制，声誉薪酬低，灰色收入高，高层管理人员收入与企业经营业绩不挂钩。

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