企业文化案例

导读:什么是企业文化？以上对简单文字的理解是建立在文化的基础上的，文化必须被信仰，并在普遍接受和认同的基础上逐渐成为一种信仰。下面是我给大家带来的两个企业文化案例，希望对你有所帮助。

第一章:两个企业文化案例故事1海尔的商业模式，以服务和品质为主。海尔已经以近乎完美的形象成为中国企业在世界上的代表。海尔CEO张瑞敏是对的？海尔现象？只有四个字可以解释:速度和创新。2005年底，海尔宣布进入全球品牌战略阶段，这是海尔战略的第四次转折。然而，海尔选择新一轮进攻后，其创新之路似乎发生了变化。比如杰弗里。摩尔说，并不是大公司不创新。相反，大公司进行的创新数量有时是惊人的，但它们不一定与经济目的直接挂钩。目前，海尔平均每天申请1.8项专利，每天都有一款新产品问世。1.5的创新，让海尔成为全球第六大白色家电厂商。但种种迹象表明，以白色家电起家、始终专注于白色家电的海尔集团正在被对手赶超。2006年，海尔在中国科技百强榜中排名第89位，比上一年下降了665，438+0位。2005年，海尔的主营业务收入为654.38+065.09亿元，而市场上另外两家家电巨头格力为654.38+082.48亿元，美的为265.438+036.5438+03亿元。净利润方面，海尔为2.39亿元，格力和美的分别为5.08亿元和3.82亿元；净资产收益率差异更大，海尔为3.5%，格力和美的分别为18.72%和12.48%。与此同时，海尔的国际化进程也没有想象中那么快。海尔的目标是在美欧日三大市场取得成功，这三大市场分别侧重渠道、设计和质量。没有迹象表明海尔能成功破局。通过业务流程再造海尔，克服了人的惯性，但现在，海尔能否克服其创新过程中积累的惯性，成功升级为？国际版？

2联想的商业模式？建立团队，制定战略，领导团队？联想的核心团队视公司为生命，形成无所不能的联想核心竞争力一直是柳传志到处讲的管理真理。这听起来合乎逻辑，但不是真的。？两小时后出发？早春三月，是万物复苏的季节。联想员工要用大规模裁员来详细展示？联想的新动力？。很多忠实的联想员工都没想到会被邀请进谈话室。同时联想相关的IC卡全部作废，必须？两小时后出发？！一个员工发的？联想不在家？哀叹，问个很尖锐的问题:？领导犯战略错误，员工却要承担？。联想高管保持沉默，任由媒体评论。

柳传志终于在4月中旬站到了前台。他在接受中国青年报采访时承认。联想确实有一些战略失误要由员工来承担。企业应该真诚地对员工说对不起。？裁员的责任真的归结到领导身上了吗？。但话锋一转，又道出了另一个道理:企业不裁员是不可能的，必须淘汰才能保证企业的正常发展。柳传志说，联想作为一个年营业额30亿美元的中国企业，在世界上属于中型企业，必须坚定不移

向国际大企业的目标迈进。虽然从2001到2003年，杨领导的联翔在向预定目标迈进的过程中遭受了挫折，但董事会认为，联翔在业务多元化和加大科技投入方面进行了突破性的尝试，为制定新的三年目标提供了有益的经验和教训，但付出的代价并不大。？就这样，一个关系到千万人人生选择的问题，被一句话轻描淡写？花不了多少钱？它盖住了它。一项三年计划开辟了一系列新的战略领域。第一年和第二年会出现一些情况，不管是不是正确的方式，但是联想管理团队要等到三年期结束，才能做出最终决定，裁掉大量空缺的员工。为什么联想不能早点发现自己偏离了目标，早点改正？这是偶然现象还是必然？一个朋友又给我讲了一个故事来解惑。几年前的一天，神州数码的高层有点沾沾自喜。里里外外介绍一个管理专家，请他谈谈自己的观感，期待对方夸漂亮话。专家摇摇头说，神州数码是个小公司，6543.8+0亿美元。这个公司没有一个现代公司最起码的纠错机制。手机业务亏损654.38+000万没人管，亏损5000万没人管，亏损654.38+000万没人管。直到亏损654.38+000万，各方面都受不了了，有人收手了。这不正常。？专家的话让人不舒服，也没人当回事。于是，同样的故事在联想系重演。大规模裁员是这种解读的最新版本，也暴露了更多的问题。核心竞争力是管理？我现在关心的是，这个目标是2001和2002年发现的，按照联想的管理团队和公司基础是不可能实现的。为什么没有及时修改？善于管理的联想，为什么要等到规划期结束才说普通公司会对目标进行调整？一个大的战略问题，不能早一点把他们说清楚。还有什么会让他们放在心上？一个负责任的管理团队，一个负责任的董事会，怎么会忽视呢？他们在等什么？他们在拖什么？他们在和谁打架？等待中是否有什么政治目的要达到？

？建立团队，制定战略，领导团队？一直是柳传志到处讲述的联想管理经验。联想的核心团队视公司为生命，形成了无所不能的联想核心竞争力，听起来没错。同样的话重复几遍，你就信了。柳传志在公司内外多次英勇表现:？联想有丰富的经验和资金，培养几个小协会需要十几年的时间。？定下战略，这是柳传志的决定。

第二章:两个企业文化案例:海尔吃什么？哈克鱼？

从上世纪90年代初开始的近10年间，海尔先后兼并了18家企业，并且全部扭亏为盈。

在这些并购中，海尔并购的对象不是什么优质资产，但海尔感兴趣的不是并购对象的现有资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的收益，就像在资本市场上买期权而不是股票一样。海尔18并购案例中，14被并购企业合计亏损达5.5亿元，最终盘活资产142亿元，成功实现了低成本扩张的目标。

人们习惯于把企业之间的兼并比作？鱼吃鱼？，要么大鱼吃小鱼，要么小鱼吃大鱼。还有海尔吃什么鱼？海尔人认为自己吃的不是小鱼、慢鱼，也不是鲨鱼，而是？哈克鱼？。你什么意思？哈克鱼？海尔的解释是，鱼的尸体没烂，说明企业硬件很好；鱼处于休克状态，说明企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。这类企业一旦被注入新的管理思想，有了一套行之有效的管理方法，很快就会被激活。在国际上，企业间的兼并重组可以分为三个阶段。

首先？吃小鱼吃大鱼？兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；又来了？快鱼吃慢鱼？兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后呢？鲨鱼吃鲨鱼？，在这个时候？吃饭？一方打另一方没有任何意义，但是我们常说的？强强联合？。还有吃饭？哈克鱼？该理论为海尔选择并购对象提供了现实依据。中国的国情决定了中国企业在并购重组中不可能照搬国外的模式。由于体制原因，小鱼不以为小，慢鱼不以为慢，各有优势，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性和主动性。所以活鱼是不会让你吃的，吃死鱼会肚子不舒服，只好吃哈克鱼。

评论:

1.吃饭？哈克鱼？

？哈克鱼？是海尔对被并购企业的一个形象比喻。现在愿意被别人兼并的企业，都是生产难以维持的企业。在将要破产的企业中，有一些企业设备性能较好，可以剥离债务，只是因为产权模糊，无人负责或者经营不善导致效率低下。海尔集团认为？哈克鱼？，可以合并。企业另一部分即将倒闭的是什么？死鱼？绝对不能合并，否则会造成母公司的问题。海尔集团在快速扩张的过程中，没有被被兼并企业拖垮，所有被兼并的子公司都充满活力，经济效益不断提高，一个主要原因就是很好地把握了吃喝。哈克鱼？这个原则。

2.低成本扩张

海尔集团从冰箱开始发展，现在洗衣机、空调、冰柜、除滚筒洗衣机外的小家电都是通过并购发展起来的。海尔在外地的控股并购，就是低成本扩张的典型案例。例如，1995年2月，海尔公司以2200万元的投资转让了蓝波西道公司的3亿元资产。1997年3月合并爱德电器集团洗衣机厂合同中，剥离了原有债务，由爱德集团承担债务。剩下的有效资产海尔集团，只是把控股的2928万元作为对顺德海尔集团电器有限公司的借款，产品生产出来后，用海尔股份分享的利润等额偿还三年，从而实现对顺德海尔电器有限公司60%的控股，实质是海尔集团通过向被并购方借款实现控股，海尔不花一分钱扩大洗衣机生产规模，实现规模经济，这是典型的国际惯例？杠杆并购？方式。在1997年7月莱阳电熨厂合并合同中，海尔集团以技术、模具、模型等有形和无形资产出资11万元，成为莱阳海尔电器有限公司的第一大股东(持股55%)，而且合同还约定，在今后的销售收入中，海尔集团将提取销售收入总额的5%作为使用海尔这一驰名商标的商标费。

从1998到1997，海尔集团的合并经历了从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段，即全款购买和整体转型阶段；将部分资金投入管理系统阶段；用无形资产盘活有形资产。从债务并购到投资控股；从以贷款为主的控股，到利用知识产权投资控股和提取商标费用；从大量资金投入到利用商标等知识产权为公司盘活资产；投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越来越多，低成本扩张的速度越来越快。被海尔兼并的企业之所以愿意被海尔控股兼并，主要是看重海尔的市场开拓能力、市场口碑和品牌效应，被海尔兼并后会有出路。

3.用海尔文化同化被并购企业的员工

自1995以来，海尔集团形成了具有自身特色的海尔文化。企业合并时，先注入海尔文化。海尔集团从红星电器合并开始，每个合并后的企业只派了三个人。这三个人有深厚的海尔文化？基因？他们想把海尔的文化和管理体系带到合并后的企业，让合并后的企业员工实现思想观念的转变。没有统一的企业文化，没有统一的海尔管理理念和创新精神，就不会产生海尔管理的效益。

4.不变模和可变模的组合

海尔集团在对被并购企业的管理中，将海尔管理理念中不可改变的模块与当地具体情况灵活结合，激发了被并购企业员工的创造力。所谓不变模块，是海尔人对海尔精神和海尔管理体系的比喻。所谓可变模块，就是海尔在不同地区兼并企业的具体管理手段的灵活性。无论哪个被兼并的企业，海尔？一心报国，追求卓越？精神和一套包括自检、互检、互评在内的质量管理体系不能变。但是，每个地区、每个企业都有自己的具体情况，管理方法也有自己的特点。？哈克鱼？一类企业不是一无是处，它有自己的优势。海尔的管理者到任何一个被兼并的企业，都是先把她的优点记录下来，然后根据一个典型案例，让员工自己分析，找出自己的不足，然后通过竞争选拔干部，用当地优秀的管理者来管理企业，让员工有危机感和归属感和认同感，意识到只要在这个企业努力，就有前途，收入越来越高。

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