为什么方正现在如此衰落？
-从变革策略的角度比较方正和惠普的差距
一个公司的生死存亡就像哈姆雷特喊出的问题:生存还是毁灭是一个问题。1956的世界500强企业，被1992发现100强的只有29家。整个80年代，世界500强中约有230家公司(占总数的46%)从世界500强中消失，19世纪最大的是6544家。
所以，经营企业的根本问题还是:为什么有的公司可以长盛不衰，而有的公司却昙花一现？在从企业战略的角度比较了联想和戴尔、海尔和GE、格兰仕和沃尔玛等一批公司后，我们把目光转向了企业家和企业改革。我的基本结论是，一个公司要想做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要想可持续发展，就要靠它的制度和文化创新。
公司为什么成功:惠普与方正成功的比较
方正和惠普的成功是“企业家创新”和“财富”结合的结果。从“高科技”的角度来看，方正和惠普没有本质区别，区别在于成功背后的制度和企业文化。
惠普公司由大卫·帕卡德的大卫·帕卡德和威廉·休利特的威廉·休利特创建于1939。这家合伙企业被命名为“休·朴正洙-帕卡德公司”,因为休·朴正洙在通过掷硬币决定名称时获胜。
在大多数公司的首次创业成功案例中，有两个基本特征:一是创始人在市场或技术上的“创新”；第二，好的“市场机会”或“运气”。这两个特点在惠普身上都有体现。首先，虽然两位创始人只投入了538美元，工作环境也很差，但他们还是在帕卡德家后面的简易车库里成功地研制出了一个阻-容式音频振荡器。这种振荡器使用白炽灯泡作为导体的一部分来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。其次，当时华特·迪士尼公司制作电影《幻想曲》急需这种乐器，以每套54美元的价格向他们订购了8套，使这家小公司站稳了脚跟。1940期间，惠普公司逐渐扩大经营范围，产品也增加到八种。第二次世界大战爆发后，美国政府的订单大量涌入。
从65438年到0943年，惠普开始为美国海军研究实验室开发信号发生器和雷达干扰机，并在微波设备制造领域占据领先地位，成为信号发生器研究和制造领域的领导者。惠普公司于1947年改制为股份有限责任公司，并于1957年成为上市公司，市值4800万美元。也是从这一年开始，惠普公司开始拓展海外市场，在欧洲建立了办事处和生产基地。惠普公司在20世纪60年代开始涉足计算机领域。1972年，惠普公司推出了他们的第一台多功能计算机——HP 3000小型机。1977年，休朴正苏和帕卡德退役。从65438到0984，惠普公司通过喷墨和激光打印机成功进入打印机市场，HPLaserJet成为业界公认的世界标准。1994惠普成功推出彩色激光打印机。
1990之后，惠普的利润增速一直保持在20%以上。1990年，公司销售收入为13亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。1994是惠普的巅峰，销售额和利润的增速远超IBM等竞争对手。当年，《福布斯》杂志将惠普评为当年业绩第一，惠普总裁路易斯·普拉特(Louis Pratt)当选《商业周刊》年度最佳CEO。
创始人的成功也是如此。1985年初，张玉凤从北大物理系借调，创办了一家公司——“北大科技服务部”。“我当时不知道什么是公司，也不知道怎么经营公司。北大给了我们一间10平米的办公室，一部电话，还有3万元的启动费。”这是张玉凤当时说的话，也是当时一批下海知识分子的真实写照。因为大家都不了解，那几年几乎所有开公司的人都赚了钱，张玉凤也不例外。在北京大学计算机系，一个叫王选的教授经过14年的努力，从1974到1988，开发出了一个伟大的产品——激光照排系统。
这是创始人的开始。“有了钱，有了技术，有了一定的商业经验，创始人一下子就发展起来了。”实际情况是，当时中国的电脑市场刚起步，大量的电脑都是英文的，从操作系统到办公软件都是英文的。所以，不仅是拥有自主知识产权的方正“发了财”，还有一大批公司，比如中国特色的“巨头”，在国外厂商开发中国市场之前就发了财。1989方正与香港金山公司共同投资开发方正超级汉卡，随后1992成立汉卡部，占据同类产品50%以上的市场。
十几年来，北大方正发展成为集团公司，拥有方正控股、方正数码、上海方正钟燕科技、马方方正四家控股上市公司，17家全资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元，在美、加、港等国家和地区设立了分公司。方正的主营业务是软件开发、系统集成、硬件开发和互联网，主导产品仍然是王选教授开发的“北大方正电子出版系统”。
方正和惠普的成功，是所谓的“企业家创新”和“财富”结合的结果。如果没有迪士尼的“及时雨”和二战中军方的需求，我们很难判断惠普能否成功。还是会在其他方面取得成功？同样，如果计算机不是90年代初国内流行的“半公开半走私”形式，如果没有王选的“排版系统”，方正会成功吗？如果从所谓高科技公司的创业史来看，国际上著名的苹果公司、思科公司、微软公司，国内著名的联想公司、用友公司、四通公司，都是这种模式的结果。
所以，从所谓的“高科技”来看，方正和惠普不过是50步和100步，看不出有什么本质区别。也许我们可以说方正的技术水平远不如惠普，但同样技术水平差的戴尔不也把惠普推下了个人电脑舞台吗？毕竟，经营一家公司不完全是一场技术游戏。在这种情况下，下一个自然的问题是，是什么决定了公司之间可持续发展的差异？为什么有的公司经久不衰，有的公司昙花一现？
公司成功后的持续基因:惠普和方正的文化、管理和战略比较
惠普之道从三个方面完整地构成了惠普发展的动力系统:一是“以员工为本”的企业价值观；第二，追求高质量的企业目标；三、持续进步、精益求精的管理模式和管理模式。
北大的创始人就像一只背上带金飞翔的鸟。它总以为自己“有钱”，却不知道你真正的优势是飞行能力而不是外在财富，而目前的外在财富很可能就是你未来飞不到大海的原因。
国内高校的校企管理往往不尽如人意，北大方正就是一个典型。联想的管理水平比清华或者北大都高。我觉得很大程度上是因为联想和科学院“谈”了很久，才导致柳传志没有被指控的故事。
也是知识分子扎堆的地方。为什么惠普、思科等外企都成功过了管理关？我们先来看思科模式。思科的管理模式是创始人退出。1984年，斯坦福大学的几个科学家发明了路由器。在风险投资的帮助下，他们辞去了大学教授的职务，成立了思科。思科1990上市，但无意商城的那对科学家夫妇卖掉了所有股票，离开了公司。在此之前，曾在Gridsystem、StrtusComputer和Honeywell工作过的JohnMorgride已经成为该公司的首席执行官。正是经验丰富的莫格里德帮助思科建立了一支专业的管理团队。在1991，他聘请了王实验室的JohnChambers。1995年，当他把CEO的位置让给钱伯斯的时候，他告诉思科的所有员工，钱伯斯会让思科战无不胜。
惠普模式是“基业长青”的另一个典型。惠普公司1957上市。今年年初，休·朴正秀(Hugh Park Jung Su)和帕卡德(Packard)带领公司的20多名管理人员来到旧金山北部的索洛马酒店(Soloma Hotel)，举行了为期两天的峰会。会议讨论了公司未来的发展方向，确立了一系列公司宗旨。原宗旨* * *有六项义务:利润、客户、业务领域、发展、员工、公民，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨经过多次修改，制定了很多具体的方案和实施办法，最终形成了被业界称为“HPWay”的管理模式。可以说，惠普之道是惠普不断成功的源泉，也是惠普这么多年来能够不断超越自己的根本原因。
今天，惠普之道已经完全构成了惠普发展的动力系统，这充分体现在三个方面:
第一，企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“齐心协力，迎接挑战”，从而形成了“以员工为本”的惠普文化核心。惠普相信，只要提供给人们一个不断学习和成长的环境，每个人都会为惠普的目标竭尽全力。
第二，企业目标。标有HP商标的仪器代表仪器的准确性和耐用性。惠普意味着对产品和客户价值的追求，惠普产品是高价格和高质量的象征。
第三，经营管理模式。惠普发明了行走管理、目标管理和开放式管理、十步商业规划法、全面质量管理和短期目标设定等。惠普车库也成为加州政府列为历史古迹，惠普文化成为美国企业文化中不断进步和卓越的代名词。
另一方面，北大创始人一直在产品层面徘徊，如何实现“北大招牌”。这种努力或许有助于方正获得暂时的利益，但会积累优势背后的“外部资源”与“内部能力(核心竞争力)”的矛盾:产品的技术优势背后是王选的个人权威与北大方正经营策略的矛盾(北大方正董事长魏新多次坦承方正进入“后王选”时代并不准确，王选“作为方正灵魂的地位和作用目前并没有太大改变”)。我们可以推断，这些矛盾基本上是无法解决的，因为如果没有明确的企业愿景和核心价值观，没有基于市场和竞争态势的战略安排，没有基于公司组织能力的核心竞争力，那么某人的技术权威、产品技术和品牌的优势，甚至政府支持都是一文不值的。这就像一只背上带着金子飞的鸟，自以为“有钱”，却不知道你真正的优势是飞行能力而不是外在财富，而目前的外在财富很可能就是你飞不过大海的原因。
更根本的是，由于产权和人事制度的模糊，北大方正无法获得变革的动力源泉和制度支持，导致这家“产品或技术导向型”的公司难以在新的竞争环境中获得战略思维和组织变革方向的统一。在这一切的背后，创始人董事会和公司管理层还没有在最基本的商业逻辑(比如用什么来凝聚员工的思想？不断增长的业务线有什么安排？是什么推动了组织竞争？公司持续增长的动力源泉是什么？)，得到最基本的“组织”认可。
为什么我反复强调“基本”？因为我觉得所有的商业活动都要遵循一定的底线，否则就不是公司，底线之内的发明创造也不多。相反，公司要想在新的竞争形势下获得新的竞争优势，获得持续的动力支持，你所要做的就是改变自己，在基本底线上重塑公司的制度、文化和战略，而在这方面，方正可以向惠普学习更多。
公司成长与变革的逻辑:没有永远的成功，只有永远的失败。
一个公司要想做好，必须有一个好的企业家；但是，一个企业要想继续下去，就要靠制度和文化的创新。在惠普面临危机的时候，真正发挥作用的是它的制度和文化。
想要走出各种危机带来的死区，就必须创造新的增长逻辑。北大至今没有真正定义自己是一家什么样的公司，战略和未来在哪里？
1998年6月，惠普公布了一个惊人的数字:当年增长率只有3%，但两年前就达到了30%。与此同时，该公司还宣布2400名中高层管理人员临时减薪5%，这是惠普历史上最悲伤的一页。
为什么会这样？从宏观环境来看，基本原因是亚洲金融危机和个人电脑行业的价格战，但华尔街分析师不这么认为。他们质疑为什么戴尔、IBM等公司在同等情况下没有跌到如此低谷，为什么惠普的适应能力比其他竞争对手慢。
有业内专家认为，惠普遭遇了所谓的“400亿美元碰壁危机”:根据麦肯锡的统计调查，许多大型跨国企业在营收达到400亿美元以上时，就开始面临所谓的“碰壁危机”:增长放缓、效率降低、利润缩水甚至亏损，只有在大幅重组或裁员后才会转危为安。这种现象可能与行业或领导无关，而是当企业组织达到一定规模时。在小郭士纳上任之前，IBM就面临着这种“破壁危机”。面对这种情况，惠普CEO普拉特呼吁惠普改变自己，以超越这场危机。
无论从哪个角度来看，惠普的危机显然来自于内部制度、组织文化和竞争环境的矛盾，惠普的管理层在成绩面前并没有完全意识到这种危机的来临。比如在惠普的成功中，业务部门起到了很大的作用。这种去中心化的文化使每个业务部门拥有独立的权力和资源，并对客户和市场需求做出快速反应。而业务部门的过度扩张会演变成没有战略方向的“利润中心”，所以当产业环境发生变化，利润中心不再有利润时，问题就出现了。比如作为惠普的主要业务部门，在90年代后期增长开始放缓。1998年，仪器部门的营收仅占惠普全年470亿美元营收的76亿，约为16%。接下来的问题是，业务部门如何自救？
答案是基本不可能，因为在这种体制下，惠普CEO不可能真正成为战略家，而是成为消防员。惠普CEO普拉特感叹，他每周花大量时间处理各业务部门的问题，无法真正思考惠普的未来战略，以至于错过了网络大发展的最佳时机。当惠普紧急提出“e-service”战略时，其业务部门并不知道真正从哪里开始，其客户也不知道惠普的优势在哪里。最终的结果是，在1997之前，惠普是IBM在大中型计算系统的主要竞争对手。现在，IBM的竞争对手是Sun而不是惠普。
在研究公司的可持续增长战略时，我有一个结论，一个公司要想做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要想可持续发展，就要靠它的制度和文化创新。我们发现，当惠普面临重大危机时，真正起作用的是其文化(首席执行官普拉特宣布退休以遵循惠普首席执行官年龄不应超过60岁的默契)和制度(惠普宣布与康柏分拆合并，并将首席执行官遴选制度化)。
1999年，惠普宣布分拆，分为两部分:医疗、科学、工程等仪器和部件独立为安捷伦科技公司；原惠普公司已成为四大业务集团，包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨和激光成像，目的是维护惠普的专业和高质量形象。
首席执行官普拉特宣布将在一年内退休。虽然他对惠普在互联网时代的落后负有责任，但他的优秀品质和能力在关键时刻广受赞誉。《财富》杂志指出，在美国500强企业中，很难找到像普拉特这样有魄力的领导者。
宣布惠普需要一位新的CEO来带领惠普进入新时代，惠普成立了CEO遴选委员会，并制定了遴选新CEO的条件:1的继任者必须能够融入惠普文化；能够形成惠普的新愿景，并能够实施；3.有能力将概念目标转化为具体行动；4.有科技行业成功经验和大公司经验。正是在这种情况下，惠普宣布了对卡莉斯的任命。朗讯全球电信供应事业部女总裁菲奥莉娜，担任1999公司CEO。
卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)上任后不负众望，从四个方面对惠普进行了重组:一是强调公司品牌，将所有产品置于惠普品牌之下；第二，整合业务部门；第三，调整企业评价指标，由内部导向(如增长率或利率)向外部导向(市场份额)转变；第四，强调速度第一的重要性。她最重要的举措无疑是惠普和康柏的合并，以及倡导快速行动的惠普新方式:“改变这些商业战略的关键是遵守一个原则，即在任何时候都与企业目标保持一致，并充分体现公司的核心价值观。”
现在我们来看看北大方正。从财务数据来看，北大方正的没落和惠普的危机差不多。1998香港上市公司方正控股报亏168万港元。到1999，北大方正在走下坡路，利税总额从1998的3.3亿元下降到2.4亿元。面对这种颓势，“北大为之震惊”。但恐怕被这种格局“震惊”的是北大人，业内另一方落得如此下场也不足为奇。早在几年前，就有人做出判断:“产品的技术优势掩盖了创始人管理和制度的缺失。”
其实业内谁都不需要。几乎所有人都能看出来，方正管理层从成立到现在一直处于频繁变动之中，基本上是“三年一大招”。1992，楼龙斌总经理卸任；1995，企业家之一严阮出局，总工程师宋再生被免职。1997张照东接替何文成担任总裁，张玉凤担任董事长；1999年9月，关于张玉凤国王选举的争议浮出水面。2000年6月，张玉凤退出方正。
对于这一变化，媒体评论道:“股权风波和人事震荡只是表象。方正的根本问题在于体制，产权不清晰，现代公司的法人治理结构没有建立起来。”但如果把北大方正的所有问题都归结为制度问题，无疑是夸大了“前提”的作用。事实上，对比危机前后惠普的应对，我们不难看出，北大方正的问题中，也有一些董事会和管理层在基本商业逻辑之前的“困惑”:
首先是公司的定位。北大方正还没有真正定义它是一家什么样的公司。方正排版系统在市场上的垄断地位，使得方正至少在1998之前基本上是一家没有战略的公司。当李汉生在《方正》中提出“电子媒体”时，这一战略甚至比惠普的“电子服务”更无关紧要。所以危机来临时，北大很难做到方向统一，没有战略的结果就是资源的巨大浪费。为什么所有公司在处理危机时都采取「业务收缩、裁员」？根本目的是坚定不移地突出战略主线和核心业务，而不是为了改革而改革。
二是经营战略和相关的管理控制体系。方正曾经说过，不追联想，要做GE。他应该把高科技市场的高利润和高风险与传统产业的稳定性结合起来，依靠传统产业增加企业的抗风险能力。但问题是，GE的多元化与其战略超级业务(全球化、服务、六适马、电子商务)和优秀的业务管理体系有关。到现在，北大方正基本上还是一家产品技术型的公司。这类公司在危机面前多元化，前景堪忧。
最后是企业文化。李汉生在领导北大创始人时，提出了“三步走计划”:第一步，建立优秀的运营管理模式；第二步，建立公司的战略和盈利模式；第三步，建立具有东方文化特色的企业文化理念和价值观。在这三个步骤中，李汉生说核心是企业文化。那么什么是企业文化呢？李汉生对此深有体会，他在讨论公司发展时提出企业文化是公司大多数管理层和员工认可的价值观。从这个角度来看，方正管理层和员工对近年来支撑发展的价值观的理解是否一致？如果没有，我们很难想象一个“明争暗斗”的组织能产生对抗危机的凝聚力。
从百年甚至千年的更长时期来看，所有企业的成功都是暂时的，而所有企业的失败都是永恒的。为什么大多数公司在变革中失败？为什么只有少数公司在变革中胜出？根本逻辑是企业有生命周期。比如小公司营业额超过654.38+00万美元就会出现管理困难，大公司达到400亿美元就会出现“围墙危机”。想要走出各种危机的死区，就必须创造新的增长逻辑，就像GE通过文化和制度创新超越了“多元化陷阱”的逻辑，惠普通过惠普的创新超越了“400亿撞墙危机”的逻辑，否则就无法战胜危机的挑战。
一年前卡莉·菲奥莉娜和李汉生分别执掌惠普和方正时，惠普的大部分员工一定都看到了这位女强人为惠普创造了新的增长逻辑，所以在2001惠普股价暴跌时，她并没有被“辞退”。同样，在与康柏的合并中，当董事会中的家族股东反对合并时，卡莉·菲奥莉娜能够通过说服其他股东来获得支持。相比之下，来自惠普的李汉生很难在方正身上移植惠普的逻辑，让方正获得超越现实逻辑的力量。结果，李汉生不得不离开以避免逻辑上的矛盾。
矛盾可以暂时避免，但不可能永远避免。对于方正的领导力来说，如何让方正获得新的成长逻辑仍然是一个问题，虽然我们所有人都对此充满希望。