讨论主题:“一带一路”的品牌思维
海尔也是如此。2000年刚进入欧洲市场时，产品单价不到100欧元，只能摆在商场的角落里。然而，海尔在欧洲市场取得了突破，因为它在R&D的持续投资和坚持中高端发展路线。比如海尔的法式一米宽冰箱，拥有感应抽屉、杀菌保鲜、节能环保等多项技术，售价高达2990欧元。自去年以来，仅在法国就售出了2000多台。海尔的卡萨帝品牌已经成为国内外高端家电的首选。
其次，国际化成功的关键是本地化。入乡随俗，用当地人能听懂的方式交流。世界各地的情况大不相同。要想真正在国际化上取得成功，就不能机械地照搬中国市场，而要在当地国家走本土化路线。这表现在本地化的资源配置、市场条件、营销方式等方面。
在资源配置的本土化上，要最大限度地利用不同国家的资源，实现利益最大化。以海尔为例，在全球各大洲拥有五大R&D中心，实现了本土化的R&D；在美国、欧洲、中东等地建立了21工业园，实现了本地化制造；在全球建立了66家贸易公司，实现了本地化营销。中兴通讯也是如此，在法国、瑞典、加拿大、中国建立了19 R&D中心，在印度、上海、香港建立了6个品牌形象设计中心，在法国、瑞典、加拿大、中国建立了18 R&D中心，在印度、上海、香港等国家和地区建立了6个ID设计中心。
在市场条件本土化上，要入乡随俗，研究当地市场特点，走差异化发展路线。中兴在美国市场扩张的时候，发现必须获得运营商的信任和支持，所以即使运营商要求很高，也要全力以赴。此外，中兴发现美国的预付费手机市场潜力巨大，所以当很多其他手机厂商把好手机放在合约机，把坏手机放在预付费手机市场的时候，它反其道而行之，在预付费手机上的布局让它抢占了美国智能手机的替代市场。而海尔则搭建了与当地用户互动的平台，通过与用户的深入互动，获得产品的创意，研发出印度的Jhukna Mat冰箱、巴基斯坦的100小时保温冷柜、日本的手持洗衣机考顿等本土化产品。
在营销方式的本土化上，要研究当地用户的习惯，用他们能理解和感知的方式进行沟通。比如中兴为了提升在美国市场的品牌知名度，选择了美国最受欢迎的NBA进行营销合作。去年6月5438+00，中兴通讯与纽约尼克斯、金州勇士、休斯顿火箭三支NBA球队合作，成为其2014-2015赛季官方智能手机赞助商。仅与休斯敦火箭队的合作，就让中兴在休斯敦的品牌知名度从0提升到16%。
再次，中国品牌要对国际化的困难有充分的准备，对国际市场的拓展要有耐心，需要不懈的坚持，要有十年冷的精神，打持久战。中兴在北美市场经历了一个漫长的扩张过程，从1998到2010，历时12年。海尔2000年进入欧洲市场，真正的转折点从2008年才开始，也经历了8年的努力。
一个反面的例子是印度“基伍”的扩张。2008年，基伍手机进入印度。短短两年，基伍借助功能机成为印度手机市场的冠军，市场份额甚至比诺基亚高出8个百分点。但后来诺基亚和爱立信联合起诉基伍侵犯知识产权，基伍手机被禁售，在印度市场受到重创，成功短暂。这个例子说明，在国际市场上几乎不可能急功近利。只有苦练内功，技术创新，研究本土市场，才能真正占领国际市场。
“一带一路”国家战略给了中国企业走出去、实现自身跨越式发展的难得历史机遇。但是，他们要想做好，就要先磨刀霍霍。中国品牌需要坚持走技术创新、本土化的持久战之路。