战略人力资源管理的核心理念和技术是什么？
30年来，新技术革命突飞猛进，知识经济应运而生。人力资源，特别是知识型员工和专业化人力资本，越来越成为决定微观经济组织和其他机构健康运行和市场竞争成败的战略因素。
同时，随着工业和经济民主化的推进，反歧视、平等就业、劳动保障等严格的法律法规相继颁布，高度组织化的工会面临的外部压力不断增加，使得组织人力资源之间的关系比以往更加复杂。这样，传统的人事管理，即只关注劳动关系，人事经理个人从事一些经验性的、简单的、低级的人际关系，已经难以适应新形势的要求，取而代之的是以“以人为本”的战略性、全面性、系统性思想为指导的现代“人力资源管理”。
从德鲁克在1954《管理实践》中首次提出的“人力资源”概念，到巴克(e.wight，1958)对“人力资源职能”的经典解释，以及同期的舒尔茨(t .)和贝克尔、格雷)。20世纪60年代中期，一些管理学者发表了相关的研究著作，引起了学术界和工业界对“人力资源”这一术语和概念的认同，但人力资源管理区别于传统人事管理的实质性概念是什么？直到后来的10年，人们都不是很清楚，导致了“人事？人力资源管理”就是这样一个莫名其妙的提法。
20世纪80年代以后，在知识经济和全球化的新时代背景下，以哈佛大学和英国学者加斯特为首的一批西方管理学者继承了德鲁克和巴克的研究思想，对人力资源管理的人本思想、战略理念和系统化运作模式进行了一系列开创性的探索，逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。
基于西方人力资源管理理论的研究成果，展望现代组织管理的实际发展趋势，我们认为，在现代新的社会经济背景下，组织人力资源管理的核心理念可以用“战略激励”一词来表达。与传统人事管理相比，现代人力资源管理的根本特征一般是“战略性”；与组织管理的其他方面相比，现代人力资源管理是以激励为基础的。
基于此，我们可以更加科学合理地构建人力资源管理的逻辑框架和理论体系。与传统的劳动人事管理不同，现代人力资源管理的主要特征表现在“战略”层面:
(1)在战略指导思想上，现代人力资源管理的“以人为本”的人本管理；
(2)在战略目标上，现代人力资源管理以“获取竞争优势”为目标；
(3)在战略范围上，现代人力资源管理是一种“全员参与”的民主管理；
(4)在战略措施上，现代人力资源管理是运用“系统的科学方法和人文艺术”的权变管理。
与组织管理的其他方面相比，人力资源管理是通过“激励”来实现的。所谓“激励”，就是为不同的员工设定绩效标准和奖励值，以最大限度地调动员工的积极性和创造性来实现组织目标。组织人力资源的利用效果是许多复杂因素的结果，但管理的激励效果是其中最重要的因素之一。
人力资源区别于其他非人力资源的根本特征是，它依附于员工这个活生生的人体，一刻也离不开员工个人。其他人或组织如何使用人力资源，只能通过其自然所有者的“积极”合作来实现。因此，人力资源管理能否做到“以人为本”，有效激发员工的积极性，充分发挥员工的主动性和创造性，已成为决定组织运营绩效的关键因素，也是人力资源管理成功与否的核心问题。
二、赢得竞争优势:现代人力资源管理的战略任务
人力资源战略管理的基本任务是通过人力资源管理获得并保持组织在市场竞争中的战略优势。所谓“竞争战略优势”，是指一个组织优于竞争对手的稳定的市场地位或发展潜力。竞争战略优势是一个复杂的管理系统，是市场竞争中“时间”(出乎意料的优秀竞争行动)、“地理位置”(独特的竞争条件)和“人的和谐”(强大而坚实的要素竞争力)的有机统一，是一个不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。根据经典的“竞争战略”理论，组织竞争战略优势可以通过实施低成本战略、差异化战略和集中化战略三种基本方式获得[1]。低成本战略的核心，即“全成本指导原则”竞争战略，是以低于竞争对手的产品或服务成本获得市场竞争优势。低成本战略优势的本质是更高的组织绩效，这可以通过技术创新、组织创新和管理创新来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。所谓“高绩效工作系统”，是指将组织的技术系统和社会系统有机结合起来，能够获得高效率和高效益的生产经营管理系统。
建立并拥有高绩效的工作系统是组织在市场竞争中获得战略优势的组织基础。首先，高绩效的工作系统要有高科技的信息系统支撑；其次，高绩效工作系统更本质上是一个社会组织系统；正是人力资源管理将组织的技术支持基础与社会组织系统有机结合起来，形成高绩效工作系统的中介环节。
差异化战略，即通过向顾客提供独特的差异化产品或服务来满足消费者的特殊需求，以获得市场竞争优势。差异化战略的本质是一种“顾客至上”的战略，其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需求，这也可以通过流程改进、售后服务或营销推广等多种途径来实现，但这些都与人力资源管理直接相关。在现代市场经济中，任何组织本质上都是由股东、银行、员工、客户和供应商组成的关系网络。
一个组织能否兼顾各种利益相关群体的需求，已经成为从根本上决定其运作成败的战略问题。为什么满足利益相关者群体的需求可以成为获得竞争力的途径？这是因为，只有当组织能够满足投资者或投资者在资本市场上获取收益的需求时，才能获得强大的金融资本后盾和坚实的市场竞争物质资本基础；
只有在组织内部实施“以人为本”的人力资源管理政策和人力资本投资策略，满足员工的物质利益和精神追求需求，才能获得市场竞争中人力资源的战略要素和人力资本股权的激励效应；只有真正奉行“顾客就是上帝”的市场化经营理念，全面满足消费者的个性化需求，才能在市场竞争中拥有强大的“群众基础”；以此类推，只有同时兼顾和满足各利益相关群体的需求，做好利益平衡，才能不陷入“顾此失彼”的困境，在战略上有序应对竞争。在激烈的市场竞争中，一个组织只有与利益相关者形成“战略伙伴”关系，并获得利益相关者的理解、长期支持和合作，才有可能和条件获得并保持竞争优势。
在实际的市场竞争过程中，一个组织是否真正掌握了自己的竞争优势，取决于它如何在特定的细分市场建立自己的低成本或差异化优势。所谓“集中战略”，就是低成本战略或差异化战略在细分市场的具体应用，涉及到如何从具体条件出发选择和组合市场优势战略。一般来说，市场越广、越厚，机构选择优势战略就越复杂、越困难。组织管理的全球化是一个迫在眉睫的挑战。目前，一流的和有竞争力的跨国公司，如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等。，都在努力“跨越”多元文化的藩篱，通过“网络”媒介与全球不同的国家、企业或其他组织进行合作与交流，调动全球一切可以调动的经济资源，从事虚拟的组织和运营活动。在全球市场竞争中，人力资源将成为组织健康运行和市场竞争成败的战略资源。真正的全球经济霸权是知识产权和专业化人力资本产权，真正的竞争力是掌握知识和专业化人力资本的“符号分析师”。
在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，各类组织如何通过人力资源管理系统成功扩大人力资本运营实力，不断提高跨文化管理水平，已成为抢占市场竞争战略优势的关键。
因此，现代组织战略管理的一个基本任务是如何通过人力资源管理应对三大挑战:高绩效工作体系的挑战、满足利益相关者需求的挑战和全球性挑战[2]。
三、制度与管理:谈到现代人力资源激励制度的两个基本方面“激励”，人们往往关注管理学中的激励因素、过程和机制理论，而对经济学中激励的制度属性和制度安排关注和研究甚少。实际上，制度激励和管理激励是人力资源激励的两个方面，是组织激励体系中不可或缺的两个方面。它们在实践中是辩证统一的。特别是对于处于转型期的中国组织来说，制度激励比管理激励更具决定性和现实意义。
是的，人是一种复杂的社会动物，有着世俗的欲望，其行为因人、因时、因地而极其多样多变。在组织人力资源管理的过程中，管理者面对的是活生生的现实的个体，因此人力资源的日常维护和激励使用必须因人而异。这就要求管理主体具备高超的“运动员”技能和技巧，能够综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体工程学等一切“人文”知识和技术，有效地“支配他人做事”，即激发每个员工的积极性，使其人尽其才，为组织的生产经营做出贡献。这就是所谓的管理激励。相对而言，管理激励是动态权变的日常激励机制，是制度激励的具体形式。
管理的本义是“支配他人做事”，管理者和被管理者一般都是“有明确界定”的，所以管理激励往往形成以管理者为主体，以员工为客体或对象的不对称人际关系，强调管理者的“领导权威”、“知人善任”、“体察民情”、“为民决策”等。简而言之，它们是官僚的和行政的。
另一方面，经济行为，即在既定的制度环境约束下对自身利益最大化的追求，是整个人类行为最基本、最普遍、最主导因而也是最重要的规定性和表现形式。因此，人力资源管理的首要任务是顺应其自然所有者的经济行为属性，按照“将所有员工都视为经济人(具有相同的制度约束)”的公平原则，设计并建立统一、规范、可操作的激励制度，并在整个组织内实施。在所有的组织安排中，最根本、最核心的是产权制度。
所谓“有恒心的人有毅力”就是这个道理。这就需要从组织所有权安排和公司治理结构的角度确立人力资本的产权地位，以保证其主要权力和权利的实现，即设计和实施全员持股、民主控制的股权激励计划和措施。然后在此基础上建立一系列的绩效考核和奖励制度，以及组织文化、团队精神等非正式制度安排。无论是产权制度、具体的规章制度，还是正式或非正式的制度，其建立和实施都非一日之功，而只能通过长期的互动博弈和潜移默化的积累和渐进来实现。因此，相对而言，制度激励是组织需要建立的长期稳定的根本性激励机制，是管理激励的基础或前提。同时，制度作为公共产品，是公共选择的结果。它的供给是由大家，也就是组织要素的所有者，作为平等的契约方“讨价还价”出来的，或者是由全体成员长期博弈形成的；只有当所有人，即组织的所有成员都“认同”并自觉遵守时，制度的供给或维护才是现实可行的。
一旦形成，组织的所有成员都会通过“制度消费”来满足自己对制度的“需求”，各得其所，各得其所。因此，尽管激励主体与激励对象之间、激励者与被激励者之间存在差异，但这些差异完全是相对的。总体而言，制度激励更加强调民主互动和人力资本主权。这可以说是制度激励和管理激励在“思维方法”和“激励观”上的根本区别。
现代组织人力资源激励管理模式在东西方文化背景下具有适应性和差异性。西方文化强调“契约制度”，而东方文化讲究“人伦之法”，所以自然侧重于人力资源的激励管理。经济学的制度激励理论和管理学的管理激励理论实际上是在市场经济特定文化背景下组织人力资源激励管理活动的理论反映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形式是日本模式。
日本组织更多的是从人的社会层面实施激励管理，与管理学中的激励理论比较接近。
总之，日本模式的基本特征是重视“管理激励”，强调员工的主权，充分利用人的“社会性”或“群居性”动机。终身雇佣、年薪、内部晋升和发展培训文化背景下的人力资源激励管理的典型形式是美国模式。欧美组织更强调“产权”制度约束，在人力资源激励管理中从经济人的理性层面考虑问题，接近经济学中的制度激励理论。美国模式的基本特征可以概括为:注重“制度激励”，注重市场竞争机制的运用；在组织内部专业分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行合同制管理。
但需要明确的是，制度激励和管理激励的区分，无论是在理论归纳上还是在实践模式上，都只有相对意义。在组织战略和运作实践层面，无论是制度激励还是管理激励，都必须融入人力资源管理的本体体系，有机结合，整合成一个完整的组织激励体系和运作机制。管理激励及其实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。
四、三级整合:现代人力资源管理理论的新框架在现有的相关著作中，人力资源管理理论体系的安排大多是基于上述基本管理职能。这样，虽然内容清晰，易于解释人力资源管理的相关操作职能，但难以体现现代人力资源管理的核心理念和战略管理逻辑。
本文试图以“战略激励”为核心，整合三个基本层面的激励，确保组织获得并保持实现战略的竞争力，从而构建人力资源管理的新理论体系。
首先是基础管理层面的战略激励。
组织是由个人和工作团队组成的，其运行和发展必须有一系列基于专业化分工的技术基础上约束组织成员行为的契约规范。人力资源管理的基本任务是获取和保持组织在市场中的竞争优势，根据组织结构的变化设计相应的工作岗位，随时吸引组织所需人力资源的招聘、选拔和引进，通过制定和形成适当的契约管理规范，将员工的日常工作绩效与基本薪酬挂钩，不断调整和协调组织成员的行为倾向，化解人际矛盾和利益冲突。这是在物质和技术层面上保证组织正常运转的基础。
其次，是产权制度层面的战略激励。现代契约理论证明，任何组织本质上都是由人力资本和非人力资本构成的“特殊契约”。
人力资本产权在组织制度安排中具有特殊的、决定性的地位和作用，非人力资本产权的权益必须通过人力资本的直接参与和使用来间接发挥和实现；随着契约条件的变化，在组织成员的互动博弈中，组织制度安排发生了变化。基本趋势是人力资本及其所有权在组织契约中越来越具有竞争优势，多元化的组织制度安排和公司治理模式在与非人力资本的竞争与合作过程中不断演进。
因此，应根据“以人为本”的基本原则和经营理念，彻底改变组织产权制度和治理结构，通过实施员工持股计划、管理层收购或经理股票期权计划，实现人力资本的股权化运营，以保证企业长期经营战略目标的实现，通过市场的长期生存考验。通过适当的股权制度安排进行战略激励，是现代企业和其他相关组织人力资源管理中最具前瞻性和重要性的课题。第三，是组织精神层面的战略激励。这是战略激励管理的最高境界，也是最困难和最重要的。
它的主要任务是真正从员工的个人兴趣和职业发展需要出发，为其努力工作提供培训和开发人力资源的机会；建立畅通的沟通渠道和民主机制，让全体员工充分了解竞争的机遇和挑战、优势和劣势、战略目标以及实现目标需要哪些努力和贡献，形成一致的价值观；与员工建立良好的“心理契约”，积极培养和提高员工的组织归属感、主人翁意识和组织忠诚度，加强团队精神和组织文化建设，营造宽松和谐的人际环境和积极进取、学习向上的新型思想文化氛围。
显然，中国企业和组织人力资源管理模式的选择和形成，既不能照搬美国的西方模式，也不能适合小国的东方模式，而应该继承具有“世界主义”本质的伟大中国的优秀文化传统，立足于“一个发展中的社会主义大国”人力资源丰富但人力资本贫乏的现实国情和转型时期渐进式组织体制改革的特殊逻辑， 并同时总结和借鉴属于全人类的人力资源管理文明成果为我所用，从而走出一条属于自己的组织人力资源管理成功之路。 我们应该有信心、有能力成功探索出一条既包含现代前沿理念，又适合中国国情的人力资源管理模式。