太原重型机械集团有限公司发展战略。

(1)成功实施债转股。

根据钟发(1999)第12号《关于实施债转股若干问题的意见》，1999年5月向山西省经贸委申请债转股政策太重要了，2000年6月，太重与中国华融资产管理公司签订了额度为3.05亿元的债转股协议。2001年7月，太重与华荣公司成立“太原重型机械(集团)制造有限公司”。通过债转股，每年可减轻企业财务负担近2000万元。

(2)利用配股募集资金和国家财政贴息贷款，实施了以高新技术提高装备水平为目的的技术改造。

几年来，通过上市公司配股和财政贴息贷款等政策筹集资金2.98亿元，全部用于产品结构调整和以高新技术提高装备水平为目标的技术改造。从美国、意大利等发达国家采购了40多台世界最先进的数控高精度内外圆磨床、高精度数控立式车床、大型高精度磨齿机和专用镗铣床，使公司的装备水平迈上了一个新台阶，数控设备价值已占公司总设备价值的65%以上。改造后，泰和油膜轴承分公司销售收入从1998年的1.96亿元增加到2002年的5000万元，装备水平和产品质量在世界上名列前茅。改造后，起重机分公司的销售收入从8000万元增加到2000年的2.5亿元，技术水平达到世界同类产品的先进水平，具有较强的国际竞争力。

2.大力推进技术创新，为企业的快速发展注入了活力。

(1)大力发展引才借脑工程。

几年来，太重技术中心在充分发挥技术人员积极性的基础上，与清华大学、上海交通大学、东北大学、太原科技大学(原太原重型机械学院)等国内知名高校成立了产品联合研究室，共享科研成果。与国外日立、瑞士A. Reitz、西班牙d.f、德国k.fn等公司联合竞标，* * *开拓国际国内市场；来自德国和奥地利的专家被聘为产品制造监督，并根据国际标准制造。我们聘请了一位德国退休工程师作为首席设计师，直接使用国外技术来提高我们的产品水平。通过这些措施，技术中心的研发能力和水平有了很大的提高。

2002年初，太重技术中心被国家经贸委、财政部、国家税务总局和海关认定为国家级企业技术中心。人事部和全国博士后管理委员会批准建立博士后研究中心。国家知识产权局和国家经贸委批准其为国家企业专利试点示范企业。

(2)运用高新技术，企业技术创新能力全面提高。

几年来，先是投入338万元提高设计装备水平，实现了设计师手中有一台电脑，结束了平面设计的历史，大大提高了工作效率和质量；广泛应用cad、cae、cam、capp、pdm等现代信息技术，采用三维动态优化设计，实现产品的“无误差设计”。二是应用国际先进的电控、制动等技术，不断提高产品的技术水平。主导产品中，高新技术价值从80年代后期的5-15%提高到30-40%，有效保证了产品质量。三是建立了国际网站和内部局域网，实现了信息资源共享，为全面实现现代化信息管理奠定了良好基础。筹集了300多万元用于实施全公司信息管理联网和本地erp实践。

(3)大力研发新产品，延伸企业的产品领域，进一步塑造市场过于厚重的品牌。

1999以来，我们提出了实施四大产品平台战略:对起重机、挖掘机、轧钢锻压设备等传统产品实施精品战略；对车轮、车轴等铁路产品实施规模化战略；煤炭深加工产品实施绿色产品战略；对高科技项目实施高起点、高效率战略。几年来，太重始终坚持、贯彻、落实这一战略思想。在做好现有产品的同时，不断提高技术水平和产品档次，自主研发了世界最大的1200吨桥式起重机、φ2000mm龙穿孔机等一批具有国际先进水平的新产品。亚洲最大的旋转舞台“世界之窗”和直径0.5米-2.5米的西气东输螺旋焊管机组已建成。与清华大学、中国矿业大学、鞍山焦耐院联合开发的系列互联清洁焦炉机械设备、干法选煤成套设备、劣质粉煤气化成套设备、干熄焦成套设备等具有国际先进水平、符合环保要求、具有战略带动潜力的产品。

3.规范公司治理结构，实现决策和监督的有机统一。

1994年，太重被列入100中国现代企业制度试点企业，1997年改制为国有独资公司。同时按照《公司法》设立了董事会、监事会和经理。1999以来，太重严格按照现代企业制度的要求，建立了规范的公司治理结构，明确了董事会、经营班子、党委、职代会的职能和议事规则。

几年来，太重始终坚持董事会、党委、党政联席会议、总经理办公会、职代会等科学决策、保障、监督的制度。凡涉及企业发展的重大问题，由总经理办公会议充分论证，党政联席会议、董事会集体研究决策，党委参与，职代会监督；所有生产经营活动由管理团队直接决策，自主经营；分配制度改革、减员增效措施、房改、医改等一切与职工切身利益相关的事项。，应经党政联席会议研究，并经职工代表大会(或组长会议)讨论通过；人事任免、薪酬分配等所有敏感问题。应提前公示，由党政联席会议决定，职工代表大会(或组长会议)表决。通过这些方法，实现了重大决策的规范化、民主化和科学化，保证了企业各项改革发展措施的顺利实施。

4.以三次机构改革为突破口，从体制和机制上消除了阻碍生产力发展的因素。

前几年之所以经营困难，主要是因为企业职工思想观念、改革和管理的滞后。为此，我们以“三项制度”改革为突破口，全面推进企业各项改革，提高企业管理水平。

以营销人员收入分配为突破口，全面推行分配制度改革。1999年初，鉴于订货形势严峻，我们及时制定了《营销金额分配分销费用办法》。这一政策的实施极大地调动了配送人员的积极性，产品订单量快速增长。在此基础上，分配制度改革全面推开，技术人员实行绩效工资制；在一线生产工人中全面实行计件和联合生产工资制；经理实行岗位工资制。通过分配制度改革，将过重员工的实际收入与档案工资完全分离，按贡献进行分配，极大地调动了员工的积极性，初步建立了过重特色的分配模式。