如何做好R&D人员的绩效考核

第一部分:绩效考核体系的有效标准是什么？想要做好绩效考核，就要明白一个好的绩效考核体系的标准是什么，简单的明白它是什么样子的！一锅煮的绩效考核绝对不是有效的绩效考核。考核的针对性和有效性是一个好的绩效考核体系的重要标准。在针对性上，一方面要针对岗位，另一方面要针对过程。理解立场很容易，但不知道你有没有考虑过流程？R&D部门的绩效考核有什么特殊性？张健指出，R&D部门和其他部门，尤其是人力资源部门的一个很大的区别就是流程的不同。从价值链的角度来看，R&D部门的投入是什么？产量是多少？控制的关键点是什么？它是设定评估指标的重要来源。在大多数公司，R&D部门的输入应该是产品需求，输出是产品(包括其生命周期)。在这个过程中，不同的人承担不同的责任。如果能评估这些，可能会更被认可，更容易实施。除了按职能分工，R&D部门还按项目划分。有的可能是项目组的形式，比如结构工程师、电子工程师、软件工程师，他们各自带一些人组成项目组来运作。一些可以在流动模式下操作。首先由结构组装结构，然后由电子组装电路，最后制作软件。项目组是临时组织，以完成一定的项目为标准，结构组、电子组、软件组是职能的划分。还有一些公司是按照产品类别来划分的。项目经理就是我们常说的PM，当然产品经理也是PM。这件作品与R&D部门有一个接口，涉及到组织结构。在同一阶段参与多个项目的开发。不同的项目有不同的评估周期和权重，取决于项目的重要性。因此，对R&D各部门的评估必须考虑针对性，不仅要考虑职能，还要考虑项目和流程。或者你可以说你可以评估你所关注的东西！明白标准就是方向，方向正确才能设计出正确的考核体系。从产品开发的增值过程来看，一般包括产品需求备案、项目评估、开发设计、方案验证、产品实现和产品生命周期管理。有时同一个电子工程师可能参与不同的权重。那么对他考核的指标可以一样，但是权重不要完全一样，这是针对性的实际体现。张健认为，这就是所谓的过程考核，不仅仅是针对人或者岗位，也可以是一种设计思路。但这样做也带来了管理难度的增加，需要平衡长期指标和短期指标。

第二部分:制定R&D人才评价指标和标准前的准备工作。我这里说的是设计实施的准备，是指绩效指标和标准确定之前的准备，而不是系统确定之后绩效考核实施的准备。1.设计和实施的主要工作是指标的确定和标准的定义，权重和关系也是设计的重要工作。为此，需要根据开发的产品确定部门、群体、个人的考核指标关系，并进行分层分解。主持人建议，在设计之前，需要明确工作职能的分类、在流程中的位置、工作关系以及指标的层级。比如有些公司的R&D部门可能叫工程师，但职能完全不同，负责的项目也完全不同，这就需要梳理了。比如有的只是技术支持人员，那就先分类比较好。

一些。2.指标和标准遵循目的和原则。评估产品研发难度、分工等前期工作，估算单项考核的系数，包括权重、指标水平都是一样的。比如研发周期长、市场反应慢的产品，需要通过评估来改变现状，当然也需要通过流程优化、管理提升来改善。3.一名R&D工程师需要在评估前确定其评估人(纵向领导和横向领导)的权重和指标。他在过程中扮演的角色不同，考核的指标和标准需要根据工作内容划分不同的权重。考核前了解考核关系也是很有必要的。至于是否无视考核原则，我想大家都明白。评估是一种管理工具，通过它我们可以实现管理目标和提高绩效。

第三部分:R&D人事绩效考核体系的设计思路和方法？这里只谈指标体系的设计思路和方法。我们前面提到，根据流程设计指标是一种思路。指标还体现了哪些设计思路？像我们共同的？主持人指出，指标设计也可以基于岗位职责、战略目标分解、企业对标等。你对设计想法有什么补充吗？战略目标分解是一种常见的思路，大多数企业可以考虑将战略目标分解和岗位职责分解作为指标设计的指导。对于R&D人员来说，需要适当考虑流程和标杆企业，因为R&D是大多数制造企业需要培育的核心竞争力。结合战略分解和产品品类设置考核指标，区分周期、成本、返修率等。绩效考核和其他管理一样，首先明确管理的标准和方向，确定管理思路可能比直接考虑管理方法更有效。所以，在绩效考核设计之前，理清思路，确立标准，就会很容易上手。在思路的指导下，根据企业的实际情况设定具体的考核指标。MBO其实是一种绩效考核。它其实是一种分解战略目标的方式，也有具体的指标，并不矛盾。了解考核的思路，如何确定考核的方法？重点是指数设计的方法或途径？具体来说，应该用MBO、KPI还是BSC？选择的依据是什么？BSC和KPI有什么区别？只是指标分类的维度不同。BSC从四个维度对指标进行分类，也可以说是从四个维度对指标进行梳理。KPI分类的维度往往基于财务指标和非财务指标。也可以考虑用定量指标和定性指标来分类，但前者维度更符合BSC标准。其实维度也是寻找指标的一个方向和思路，避免指标的重复和交叉是指标使用中需要考虑的。在那种情况下，两个工具可以整合成一个，就像MBTI一样，在垂直和水平方向上分为16个状态。KPI还可以分为效益类、运营类和组织类。在BSC实施过程中，对企业的整个系统、架构、财务数据的要求较高，指标可以量化，KPI可以分为定性和定量。其实绩效考核和其他管理工具差不多。外向的情绪和内在的思考可能是HR的共同标准。

第四部分:R&D人事绩效考核体系的设计步骤？(虽然设计步骤与其他不同工种的绩效体系设计有* *共性，但考虑到R&D人员的组织形式和流程考核的特殊性，我们仅举例说明此类人员绩效考核的设计步骤。)我们已经讨论了设计思路和方法，那么我们来讨论一下设计步骤以及如何设计R&D人员的指标。在准备工作中，我们对职位和职能进行了分类。现在需要对指标进行分类吗？指标分类可以按BSC或KPI维度分类吗？更直接的说，项目经理的指标是什么？什么样的指标？自顶向下的设计步骤:在BSC的指导下，1。HR协助R&D部门经理完成:R&D经理设定项目主管指标，项目主管设定员工指标，需要自上而下的沟通；2.R&D经理将初步拟定部门指标；3.人力资源部协助完成、确认、确认并签署绩效考核确认表。

比如在一个项目中，项目经理和项目工程师的考核指标有区别吗？这就涉及到指标的分层，比如二级指标和三级指标，考核内容是一致的。分类分层之后，就要落实指标，也就是指标的分配，也就是各个岗位的考核。分布的另一个内容是分布权重，即考核的影响程度，这与前面提到的基于过程的考核的思想是一致的。所以项目经理肩负着项目管理的指标，用BSC设定指标，项目工程师可以从流程/产品的角度用KPI设定指标。项目经理的指标可能包括财务(R&D成本、周期)、流程(某个周期的返修率)、客户满意度(重大投诉)、内部人员的学习培训(下属R&D人员的指导培训、晋升人数)等。软件工程师，指标比较简单:只负责他负责研发的产品和他所处的研发阶段，不负责电子等其他方面的投诉或维修，哪怕他权重很低。

第五部分:如何设计R&D员工的绩效激励机制？项目管理是R&D系的一大特色。是否有必要根据项目绩效设计激励机制？对R&D的奖励措施对R&D各部门非常重要。R&D人员通常有项目奖金，但项目周期长。过程中如何调动资金和工作积极性？考核周期的设计可以纳入整个公司的考核体系设计，但项目考核不能简单地与其他周期性考核一致，特别是对于结果的考核，过程指标的考核可以考虑与其他指标一致。可以考虑专项考核和定期考核的综合运用，即多种考核方式的混合运用。但是不同的项目周期不一样，所以获得的激励也会不一样。有的单位专门设置R&D(R&D过程中的直接费用和员工工资等激励)和上一年销售利润的百分比作为后期的R&D费用。如果项目难度大、周期长，可以设定考核难度系数，激励标准可以参照ROI法设定。企业的目标是股东权益最大化，项目管理也是如此。有投资就一定有回报。我们可以考虑根据对回报价值的分析来确定激励规模。这里的结果在具体的项目需求中是不同的。有些项目注重速度，有些项目注重质量，有些是创新，有些是成本。需要的是一种思维方式。根据考核指标确定激励措施。这里暂时不讨论指标的平衡。总之，考核体系的设计主要包括指标体系、激励体系、考核周期和考核方法的设计。要做好R&D部门的绩效考核，就要在技术层面熟悉R&D部门的流程及其在企业价值链中的地位和作用，还要分清部门内各个岗位的职能和分工。这和其他部门的考核是一样的。本来还有最后一个话题，就是绩效考核的实施。相似之处应该更多，所以这次我们暂时忽略，留待下次讨论。