企业国际化的历史急需！！
提到国际化，人们往往会感到无所适从。一边是大企业的老总们大谈国际化的理想和策略，一边是国际化专家学者们谆谆告诫提防陷阱。这其实反映了中国企业乃至整个社会在出发之初对国际化的陌生感。这其实很正常，毕竟当我们的创业者面对“你能在短时间内盈利吗？”当这样质问的时候，我的心里就不那么有底气了。
的确，他们能否在短时间内盈利将考验中国企业家的信心。大多数情况下，短时间内无法盈利，可能意味着国际化会半途而废。对于整体实力还不够强的中国企业来说，刚刚起步的国际化需要全方位的投入，很大一部分投入来自国内市场。必须正视的现实是，中国企业在国内市场的盈利能力不强。所以能否对海外市场形成持久支撑是个问题。以刚刚跻身世界500强的海尔为例。其国际化战略的一个显著特点是走高端路线:从高端市场(如美国市场)出发，产品也定位于高端。这种定位使得海尔不得不长期承担国际化带来的损失。但是，我们看到海尔在国内的盈利能力并不强。在这种情况下，企业很难形成对国际化的持久支持。
事实上，企业在中国的国际化不仅仅在于能否在短时间内盈利。就品牌而言，中国企业同时面临两大品牌瓶颈，一是企业品牌瓶颈，二是民族品牌瓶颈。所谓“企业品牌瓶颈”很好理解，就是企业自身的品牌形象无法有效支撑国际化。从全球范围来看，大部分中国品牌属于“国产品牌”，还没有上升到“全球品牌”的高度，影响力也基本局限于国内市场，对海外市场影响不大。所谓的“国家品牌形象瓶颈”并不难理解。虽然近年来中国的政治和经济影响力有了很大提升，但中国在世界上的形象仍然是“大而不强”。这种形象的形成尤其与中国对世界科技创新的贡献相对较小有关。事实上，中国出口海外的产品大多属于劳动密集型产品，这种产品结构进一步强化了外国消费者对中国国家品牌形象的不良印象。很多人还没有充分认识到“国家品牌形象”对企业国际化的影响。以前大家都认为一个好的企业形象就够了，现在这种观点并不全面。企业形象对市场的影响是直接的，国家品牌形象的影响是间接的。为什么几乎所有中国产品都只能在美国低端市场销售？是不是所有的中国产品都不如别人的好？不是，中国国家品牌形象差，使得美国消费者普遍对中国产品有偏见。企业品牌形象和国家品牌形象的“双弱”使得中国企业开拓美国等高端市场非常困难。这也是为什么海尔在美国苦苦挣扎了几年，依然难以有大的突破。
但是，我们能得出“海尔应该退出美国市场”的结论吗？显然不是。因为判断一个企业国际化成功与否有一套完整的标准，能否在短时间内盈利只是这些标准中的一个，甚至不是。一般来说，一个成功的国际化企业必须同时满足三个条件:一是品牌必须建立稳定的国际影响力；第二，其全球市场地位必须处于持续强势的态势；第三，企业必须在一个相对较长的时期内持续盈利。只有满足以上三个条件，这个企业才能称为国际化企业。当然，这三个指标是一个框架指标，或者说是母指标，有些子指标也很重要。比如企业要建立一支高素质的国际化人才队伍，实现从产品出口到资本的跨越。
中国人有时候很不可思议。他们可以容忍企业老板在经营国内市场时不把利润当回事，但绝对不能容忍老板在经营海外市场时亏损。在国内大多数人看来，如果企业不能在短时间内在海外市场盈利，这种国际化一定会失败。这无疑是过去过于简单化的观点，是对国际化缺乏深刻理解的表现。这种情况和大部分人看跳水比赛差不多。他们不在乎运动员的空中姿势是否到位，只看运动员的水花压得好不好。
其实同样的损失是不一样的。一种是经营亏损，即经营不善给企业造成损失；一种是战略亏损，即亏损是可预期的，企业领导对亏损有充分的心理准备和准备。对于战略亏损，我觉得有两个代表性的例子特别值得一提。一个是TCL。与汤姆逊电视合并后，很多媒体问李东生如何面对亏损，李表示将争取“18个月盈利”。也就是说，李东生已经做好了2005年底前亏损的准备。但是有些人还念念不忘TCL 2004年的年报，可能不太好看，好像TCL国际化出了什么大问题。然而，与人们的质疑形成鲜明对比的是，TCL高管却十分轻松。在他们看来，和汤姆逊、阿尔卡特合作，承担一定的损失，交上学的学费，是一个道理。TCL高管关注的是两家企业的合并重组能否融合成一种有竞争力的企业文化。只要文化融合顺利，就没有过不去的坎。再比如LG。这个企业执着于国际化，不管能不能盈利，简直是疯了。从65438年到0993年，LG正式进入中国，但在2004年仍未能盈利。然而，亏损并没有阻止LG在中国的国际化，反而加大了在中国的投资和开发。如果以我们通常的观念来衡量LG，应该说LG是一个不折不扣的国际失败者。11年的亏损，对于任何企业来说都不是一个可以接受的现实，但LG接受了。为什么？答案很简单:中国是一个大市场，在这个市场的任何投资和努力都是值得的。所以，显示了这家企业承担十年亏损，依然痴情的远见。
如果这样看待海尔，我们也认为海尔今天的亏损不能成为我们否定其国际化的理由。
综上所述，中国企业国际化的风险主要体现在三个方面:
1.利润风险。目前，我国进入国际市场的家电企业，能够盈利的很少，尤其是那些已经进入资本国际化阶段的企业。在这种情况下，如何保证资本补充的国际化？确实是企业的问题。毕竟企业的国际化必须建立在自我造血机制的基础上，靠输血生存的国际化不是长久之计。
第二，品牌风险。品牌形象对企业的重要性不言而喻，没有品牌支撑的国际化不可能长久。然而，在国外强势品牌已经提前进入并占据市场主导地位的形势下，中国企业作为国际化的后来者，发展空间十分有限。中国品牌如何在有限的空间里生存和发展？这无疑是一次严峻的考验。
第三，战略风险。目前，中国企业开发国际市场的战略往往是“营销第一，产品第二”，对营销战略的重视程度明显大于对产品的重视程度。这种策略与大多数国际巨头的策略并不一致。这样的战略能否保证企业国际化的持久性也是一个问题。
总之，中国企业的国际化不会一帆风顺，我们应该做好准备面对各种风险、困难和挑战。事实上，中国的企业家正在建立这样一种思想。
现在，人们习惯说这是“WTO时代”。那么，什么是“WTO时代”？我认为WTO时代最显著的标志应该是全球市场一体化。过去，中国企业的最高目标是在中国市场打下坚实的基础，但现在不同了。时代要求中国企业树立全球视野，将中国市场视为全球市场的一部分，在规划中国市场时考虑未来的全球市场。也许大部分中国企业暂时没有这个实力，但是没有这个概念就活不下去。
对中国企业来说，走出去既不是红地毯，也不是处处陷阱。成败很大程度上取决于企业战略是否得当。
国际化正成为中国越来越多企业的必修课，这在几年前几乎是不可想象的。那时候国际化只是个人的事，和大部分企业脱节。人们看到更多的外国企业进来，而不是中国企业走出去。然而，今天不同了。似乎突然之间，我们发现一批中国企业踏上了国际化的征程，一批企业摩拳擦掌，磨刀霍霍。
提到国际化，人们往往会感到无所适从。一边是大企业的老总们大谈国际化的理想和策略，一边是国际化专家学者们谆谆告诫提防陷阱。这其实反映了中国企业乃至整个社会在出发之初对国际化的陌生感。这其实很正常，毕竟当我们的创业者面对“你能在短时间内盈利吗？”当这样质问的时候，我的心里就不那么有底气了。
的确，他们能否在短时间内盈利将考验中国企业家的信心。大多数情况下，短时间内无法盈利，可能意味着国际化会半途而废。对于整体实力还不够强的中国企业来说，刚刚起步的国际化需要全方位的投入，很大一部分投入来自国内市场。必须正视的现实是，中国企业在国内市场的盈利能力不强。所以能否对海外市场形成持久支撑是个问题。以刚刚跻身世界500强的海尔为例。其国际化战略的一个显著特点是走高端路线:从高端市场(如美国市场)出发，产品也定位于高端。这种定位使得海尔不得不长期承担国际化带来的损失。但是，我们看到海尔在国内的盈利能力并不强。在这种情况下，企业很难形成对国际化的持久支持。
事实上，企业在中国的国际化不仅仅在于能否在短时间内盈利。就品牌而言，中国企业同时面临两大品牌瓶颈，一是企业品牌瓶颈，二是民族品牌瓶颈。所谓“企业品牌瓶颈”很好理解，就是企业自身的品牌形象无法有效支撑国际化。从全球范围来看，大部分中国品牌属于“国产品牌”，还没有上升到“全球品牌”的高度，影响力基本局限于国内市场，对海外市场影响不大。所谓的“国家品牌形象瓶颈”并不难理解。虽然近年来中国的政治和经济影响力有了很大提升，但中国在世界上的形象仍然是“大而不强”。这种形象的形成尤其与中国对世界科技创新的贡献相对较小有关。事实上，中国出口海外的产品大多属于劳动密集型产品，这种产品结构进一步强化了外国消费者对中国国家品牌形象的不良印象。很多人还没有充分认识到“国家品牌形象”对企业国际化的影响。以前大家都认为一个好的企业形象就够了，现在这种观点并不全面。企业形象对市场的影响是直接的，国家品牌形象的影响是间接的。为什么几乎所有中国产品都只能在美国低端市场销售？是不是所有的中国产品都不如别人的好？不是，中国国家品牌形象差，使得美国消费者普遍对中国产品有偏见。企业品牌形象和国家品牌形象的“双弱”使得中国企业开拓美国等高端市场非常困难。这也是为什么海尔在美国苦苦挣扎了几年，依然难以有大的突破。
但是，我们能得出“海尔应该退出美国市场”的结论吗？显然不是。因为判断一个企业国际化成功与否有一套完整的标准，能否在短时间内盈利只是这些标准中的一个，甚至不是。一般来说，一个成功的国际化企业必须同时满足三个条件:一是品牌必须建立稳定的国际影响力；第二，其全球市场地位必须处于持续强势的态势；第三，企业必须在一个相对较长的时期内持续盈利。只有满足以上三个条件，这个企业才能称为国际化企业。当然，这三个指标是一个框架指标，或者说是母指标，有些子指标也很重要。比如企业要建立一支高素质的国际化人才队伍，实现从产品出口到资本的跨越。
中国人有时候很不可思议。他们可以容忍企业老板在经营国内市场时不把利润当回事，但绝对不能容忍老板在经营海外市场时亏损。在国内大多数人看来，如果企业不能在短时间内在海外市场盈利，这种国际化一定会失败。这无疑是过去过于简单化的观点，是对国际化缺乏深刻理解的表现。这种情况和大部分人看跳水比赛差不多。他们不在乎运动员的空中姿势是否到位，只看运动员的水花压得好不好。
其实同样的损失是不一样的。一种是经营亏损，即经营不善给企业造成损失；一种是战略亏损，即亏损是可预期的，企业领导对亏损有充分的心理准备和准备。对于战略亏损，我觉得有两个代表性的例子特别值得一提。一个是TCL。与汤姆逊电视合并后，很多媒体问李东生如何面对亏损，李表示将争取“18个月盈利”。也就是说，李东生已经做好了2005年底前亏损的准备。但是有些人还念念不忘TCL 2004年的年报，可能不太好看，好像TCL国际化出了什么大问题。然而，与人们的质疑形成鲜明对比的是，TCL高管却十分轻松。在他们看来，和汤姆逊、阿尔卡特合作，承担一定的损失，交上学的学费，是一个道理。TCL高管关注的是两家企业的合并重组能否融合成一种有竞争力的企业文化。只要文化融合顺利，就没有过不去的坎。再比如LG。这个企业执着于国际化，不管能不能盈利，简直是疯了。从65438年到0993年，LG正式进入中国，但在2004年仍未能盈利。然而，亏损并没有阻止LG在中国的国际化，反而加大了在中国的投资和开发。如果以我们通常的观念来衡量LG，应该说LG是一个不折不扣的国际失败者。11年的亏损，对于任何企业来说都不是一个可以接受的现实，但LG接受了。为什么？答案很简单:中国是一个大市场，在这个市场的任何投资和努力都是值得的。所以，显示了这家企业承担十年亏损，依然痴情的远见。
如果这样看待海尔，我们也认为海尔今天的亏损不能成为我们否定其国际化的理由。
综上所述，中国企业国际化的风险主要体现在三个方面:
1.利润风险。目前，我国进入国际市场的家电企业，能够盈利的很少，尤其是那些已经进入资本国际化阶段的企业。在这种情况下，如何保证资本补充的国际化？确实是企业的问题。毕竟企业的国际化必须建立在自我造血机制的基础上，靠输血生存的国际化不是长久之计。
第二，品牌风险。品牌形象对企业的重要性不言而喻，没有品牌支撑的国际化不可能长久。然而，在国外强势品牌已经提前进入并占据市场主导地位的形势下，中国企业作为国际化的后来者，发展空间十分有限。中国品牌如何在有限的空间里生存和发展？这无疑是一次严峻的考验。
第三，战略风险。目前，中国企业开发国际市场的战略往往是“营销第一，产品第二”，对营销战略的重视程度明显大于对产品的重视程度。这种策略与大多数国际巨头的策略并不一致。这样的战略能否保证企业国际化的持久性也是一个问题。
总之，中国企业的国际化不会一帆风顺，我们应该做好准备面对各种风险、困难和挑战。事实上，中国的企业家正在建立这样一种思想。
现在，人们习惯说这是“WTO时代”。那么，什么是“WTO时代”？我认为WTO时代最显著的标志应该是全球市场一体化。过去，中国企业的最高目标是在中国市场打下坚实的基础，但现在不同了。时代要求中国企业树立全球视野，将中国市场视为全球市场的一部分，在规划中国市场时考虑未来的全球市场。也许大部分中国企业暂时没有这个实力，但是没有这个概念就活不下去。
对中国企业来说，走出去既不是红地毯，也不是处处陷阱。成败很大程度上取决于企业战略是否得当。
国际化正成为中国越来越多企业的必修课，这在几年前几乎是不可想象的。那时候国际化只是个人的事，和大部分企业脱节。人们看到更多的外国企业进来，而不是中国企业走出去。然而，今天不同了。似乎突然之间，我们发现一批中国企业踏上了国际化的征程，一批企业摩拳擦掌，磨刀霍霍。
提到国际化，人们往往会感到无所适从。一边是大企业的老总们大谈国际化的理想和策略，一边是国际化专家学者们谆谆告诫提防陷阱。这其实反映了中国企业乃至整个社会在出发之初对国际化的陌生感。这其实很正常，毕竟当我们的创业者面对“你能在短时间内盈利吗？”当这样质问的时候，我的心里就不那么有底气了。
的确，他们能否在短时间内盈利将考验中国企业家的信心。大多数情况下，短时间内无法盈利，可能意味着国际化会半途而废。对于整体实力还不够强的中国企业来说，刚刚起步的国际化需要全方位的投入，很大一部分投入来自国内市场。必须正视的现实是，中国企业在国内市场的盈利能力不强。所以能否对海外市场形成持久支撑是个问题。以刚刚跻身世界500强的海尔为例。其国际化战略的一个显著特点是走高端路线:从高端市场(如美国市场)出发，产品也定位于高端。这种定位使得海尔不得不长期承担国际化带来的损失。但是，我们看到海尔在国内的盈利能力并不强。在这种情况下，企业很难形成对国际化的持久支持。
事实上，企业在中国的国际化不仅仅在于能否在短时间内盈利。就品牌而言，中国企业同时面临两大品牌瓶颈，一是企业品牌瓶颈，二是民族品牌瓶颈。所谓“企业品牌瓶颈”很好理解，就是企业自身的品牌形象无法有效支撑国际化。从全球范围来看，大部分中国品牌属于“国产品牌”，还没有上升到“全球品牌”的高度，影响力基本局限于国内市场，对海外市场影响不大。所谓的“国家品牌形象瓶颈”并不难理解。虽然近年来中国的政治和经济影响力有了很大提升，但中国在世界上的形象仍然是“大而不强”。这种形象的形成尤其与中国对世界科技创新的贡献相对较小有关。事实上，中国出口海外的产品大多属于劳动密集型产品，这种产品结构进一步强化了外国消费者对中国国家品牌形象的不良印象。很多人还没有充分认识到“国家品牌形象”对企业国际化的影响。以前大家都认为一个好的企业形象就够了，现在这种观点并不全面。企业形象对市场的影响是直接的，国家品牌形象的影响是间接的。为什么几乎所有中国产品都只能在美国低端市场销售？是不是所有的中国产品都不如别人的好？不是，中国国家品牌形象差，使得美国消费者普遍对中国产品有偏见。企业品牌形象和国家品牌形象的“双弱”使得中国企业开拓美国等高端市场非常困难。这也是为什么海尔在美国苦苦挣扎了几年，依然难以有大的突破。
但是，我们能得出“海尔应该退出美国市场”的结论吗？显然不是。因为判断一个企业国际化成功与否有一套完整的标准，能否在短时间内盈利只是这些标准中的一个，甚至不是。一般来说，一个成功的国际化企业必须同时满足三个条件:一是品牌必须建立稳定的国际影响力；第二，其全球市场地位必须处于持续强势的态势；第三，企业必须在一个相对较长的时期内持续盈利。只有满足以上三个条件，这个企业才能称为国际化企业。当然，这三个指标是一个框架指标，或者说是母指标，有些子指标也很重要。比如企业要建立一支高素质的国际化人才队伍，实现从产品出口到资本的跨越。
中国人有时候很不可思议。他们可以容忍企业老板在经营国内市场时不把利润当回事，但绝对不能容忍老板在经营海外市场时亏损。在国内大多数人看来，如果企业不能在短时间内在海外市场盈利，这种国际化一定会失败。这无疑是过去过于简单化的观点，是对国际化缺乏深刻理解的表现。这种情况和大部分人看跳水比赛差不多。他们不在乎运动员的空中姿势是否到位，只看运动员的水花压得好不好。
其实同样的损失是不一样的。一种是经营亏损，即经营不善给企业造成损失；一种是战略亏损，即亏损是可预期的，企业领导对亏损有充分的心理准备和准备。对于战略亏损，我觉得有两个代表性的例子特别值得一提。一个是TCL。与汤姆逊电视合并后，很多媒体问李东生如何面对亏损，李表示将争取“18个月盈利”。也就是说，李东生已经做好了2005年底前亏损的准备。但是有些人还念念不忘TCL 2004年的年报，可能不太好看，好像TCL国际化出了什么大问题。然而，与人们的质疑形成鲜明对比的是，TCL高管却十分轻松。在他们看来，和汤姆逊、阿尔卡特合作，承担一定的损失，交上学的学费，是一个道理。TCL高管关注的是两家企业的合并重组能否融合成一种有竞争力的企业文化。只要文化融合顺利，就没有过不去的坎。再比如LG。这个企业执着于国际化，不管能不能盈利，简直是疯了。从65438年到0993年，LG正式进入中国，但在2004年仍未能盈利。然而，亏损并没有阻止LG在中国的国际化，反而加大了在中国的投资和开发。如果以我们通常的观念来衡量LG，应该说LG是一个不折不扣的国际失败者。11年的亏损，对于任何企业来说都不是一个可以接受的现实，但LG接受了。为什么？答案很简单:中国是一个大市场，在这个市场的任何投资和努力都是值得的。所以，显示了这家企业承担十年亏损，依然痴情的远见。
如果这样看待海尔，我们也认为海尔今天的亏损不能成为我们否定其国际化的理由。
综上所述，中国企业国际化的风险主要体现在三个方面:
1.利润风险。目前，我国进入国际市场的家电企业，能够盈利的很少，尤其是那些已经进入资本国际化阶段的企业。在这种情况下，如何保证资本补充的国际化？确实是企业的问题。毕竟企业的国际化必须建立在自我造血机制的基础上，靠输血生存的国际化不是长久之计。
第二，品牌风险。品牌形象对企业的重要性不言而喻，没有品牌支撑的国际化不可能长久。然而，在国外强势品牌已经提前进入并占据市场主导地位的形势下，中国企业作为国际化的后来者，发展空间十分有限。中国品牌如何在有限的空间里生存和发展？这无疑是一次严峻的考验。
第三，战略风险。目前，中国企业开发国际市场的战略往往是“营销第一，产品第二”，对营销战略的重视程度明显大于对产品的重视程度。这种策略与大多数国际巨头的策略并不一致。这样的战略能否保证企业国际化的持久性也是一个问题。
总之，中国企业的国际化不会一帆风顺，我们应该做好准备面对各种风险、困难和挑战。事实上，中国的企业家正在建立这样一种思想。
现在，人们习惯说这是“WTO时代”。那么，什么是“WTO时代”？我认为WTO时代最显著的标志应该是全球市场一体化。过去，中国企业的最高目标是在中国市场打下坚实的基础，但现在不同了。时代要求中国企业树立全球视野，将中国市场视为全球市场的一部分，在规划中国市场时考虑未来的全球市场。也许大部分中国企业暂时没有这个实力，但是没有这个概念就活不下去。
对中国企业来说，走出去既不是红地毯，也不是处处陷阱。成败很大程度上取决于企业战略是否得当。