SCM管理的优势是什么？

供应链管理将制造企业的业务流程整合为一个整体，从需求预测到采购，从制造到运输交付，形成一个完整的价值链，使企业能够可视化地管理生产成本、库存和订单，并基于接近实时的数据做出理性的分析和决策。供应链管理优越性的实质是用信息成本代替真实的生产成本。通过需求管理，我们可以充分掌握市场和客户需求的状态和趋势，然后在更准确预测的基础上，与供应链各方共享需求信息，随时制定和微调供应计划，确保生产顺利、供应及时，降低库存，缩短交货提前期，提高订单交货率。利用信息技术投资推动管理创新，可以有效替代传统推式生产和黑箱预测带来的高供应链成本，减少低效或挣扎的生产状况。在设备复杂、投资高的行业，如电子高科技、冶金、石化等。，资本密集，生产工艺复杂，设备利用率敏感，产能优化对企业利润贡献率高；另外，复杂的制造业，比如钢铁行业，上下游工厂多，工艺复杂，深加工水平高，很多生产线的最终产品有上万个。利用供应链管理优化订单，提高这些行业的设备利用率，会带来非常明显的效益；在其他按订单生产的行业，如PC生产，制造商必须快速响应客户的需求，以避免失去订单；这些行业更适合利用供应链管理来改善企业生产和管理。供应链管理可以让企业管理者有一个完整的图景，在实际数据的基础上，通过与各种虚拟情况的对比，对生产做出更加准确的计划，使生产能力的利用和产品的供应趋于合理，从而从容应对客户最后一刻的变化。一方面，充分利用产能，协调不同地区(地域)的几家工厂之间的资源配置，实现整体采购、技术利用和整体产能优化；另一方面，通过合理的商业原则和运营计划，实现订单利润最大化，满足不同层次的客户，通过保证战略客户和合作伙伴的利益，保证企业的可持续增长。供应链管理对制造业的业务流程进行梳理，使其按照提高供应链整体运行效率的统一原则运行。所以企业各部门都会在部门指标和具体流程上做出相应的调整。首先，对于营销和销售部门来说，需要加强对渠道的管理，培养高质量预测的重要性。原有的仅用Excel表格输入数据的方式明显不足，应改用需求管理系统。对于客户零散多样的数据，不遗漏的录入，认真归档。而且数据要经过权威的验证和认可，不能随意录入或更改。系统的数据需求可以细化到日、月、周、日，这就需要营销人员熟悉市场的历史变化，客户的动态需求，以及系统的功能和规则，最终决定使用哪种算法来使预测更接近真实需求。其次，对于生产计划部门来说，可以从以前积压库存应对市场波动的做法，到充分利用供应链系统工具，结合需求进行精准的生产调度，做一个粗略的产能计划:按照需求中长期短期计划的原则，分别做好中长期短期计划。同时，生产调度的业务规则也是复杂多样的，包括客户的级别、战略伙伴的合作关系、产能利用率和订单利润率、对库存的要求等等。最终，生产计划是可以模拟不同场景后的最佳计划，而不仅仅是对生产能力的估计。这样在信息技术的帮助下，可以避免以前的订单响应时间无法保证，或者根据经验估算的交货时间往往与实际情况有出入。通过各种场景，可以提前知道各种市场状况对企业的具体影响(如库存、利润等。)以及企业应该如何面对。通过应用供应链管理系统(APS)的计划，可以大大提高交货的准确性。因为系统兼顾了物料限制和产能限制(包括异地分支)，所以对客户的承诺是可以保证的。对于生产和物资部门来说，他们在准确预测和准确调度的基础上得到生产计划和物资采购计划，可以很大程度上避免混乱；而且在供应链管理系统的帮助下，可以将原来每月的生产进度和物料供应计划改进为每周一次甚至每天一次，实现精准供应。流程的改进还体现在管理层面。首先，企业管理者要树立全局观念，全面考虑需求和供给，对市场需求敏感，力求准确；把供应商和合作伙伴纳入自己的体系，追求长远利益，争取胜利，建立诚信和透明。其次，由于各部门的部门目标和利益要服务于企业的整体供应链效率，管理者需要重新制定业务部门的关键绩效指标，以新的高度来考核部门的绩效，通过利益杠杆来规范各部门的工作，以全局的眼光督促部门领导配合供应链管理所需的每一项工作。再者，企业要设计合理的管理流程，甚至重建一个组织结构，以保证供应链这种先进的模式在企业中得到充分的发挥和实施。前面总结了供应链管理的工作原理及其给企业带来的好处。和每一个IT系统一样，在中国的经济文化背景下，供应链管理需要对目前国内大多数企业的发展现状进行一些调整，才能发挥其优势。具体体现在以下几个方面。第一，目前国内很多企业属于高成长阶段，即处于成长初期。企业的经营目标是快速提高市场份额，增加收入。供应链管理最根本的目标是通过优化供应链计划来保证产品质量和工期，最终提高客户满意度、服务水平和市场竞争力。因此，目前国内一些企业的经营目标与供应链管理的目标可能会有一些冲突。一个简单的例子是，企业接到一个订单，需要在国外做一个理性的分析，看是否能满足客户的要求。因为供应链管理会根据工厂的产能、物料采购成本等综合因素来计算每笔订单的交货期，如果严重拖延，企业宁愿不做；然而，在中国，一些企业可能不会那么容易失去订单。即使供应链提供的分析结果显示存在严重的延迟，企业仍然会刚性接单，导致客户满意度低。或者以牺牲利润率为代价追求硬性的市场份额指标。当然这一方面也是大环境造成的，消费者的消费习惯也部分导致了厂商的这种选择。国外企业的消费习惯是重视服务，要求厂家信守承诺，交货期短，否则会转向其他来源采购。但国内产业往往对价格非常敏感，订单在交货等方面的偏差相对可以容忍。因此，制造商在满足客户需求方面存在偏见。在这种形势下，在我国实施供应链管理之前，有必要重新审视企业的经营目标，找到现阶段的中间路线，为供应链管理的实施铺平道路。而且要确立循序渐进的原则，不能一步到位，依靠供应链管理提升核心服务质量，然后面面俱到。SCM业务流程概述根据时间的粗细，计划可分为战略(通常以年或年为单位考虑)、战略(月或周)和运营(周或日)三个层次。在战略层面，可以考虑整个企业的长期产能规划，需求的引导和管理，销售和运营的整体规划。在战略层面，可以考虑企业的中期产能计划、库存计划、需求计划。在操作层面上，可以考虑最近的需求和生产能力，并可以生成一个主计划来指导进一步的工厂规划，并用于回答查询和订单。二是供应链实施过程中存在一些“不规范”因素，导致系统效果不明显。基础数据收集，如生产参数、生产周期、库存、交付周期等。，累计的时间和数据要尽可能的全面和准确。否则，系统无法正确反映供应链的实际形态，因此没有办法验证价值链的哪个环节存在瓶颈，也没有办法优化。从这个角度来说，信息化的基础还是比较好的。比如，各部门的信息采集和管理通过多年的ERP已经初具规模，进销存流程相对规范，有利于供应链管理的成功。如果没有有效的数据支撑，后续的一切计划都是空谈，无效的。通过各种场景，可以提前知道各种市场状况对企业的具体影响(如库存、利润等。)以及企业应该如何面对。供应链管理系统由于将企业的业务流程纳入管理系统，每天都会产生大量的动态信息。对这些信息进行筛选，提取有效信息，然后进行分析和利用，找出供应链效率存在的问题，帮助企业做出相应的对策，是供应链管理优势的体现，也是一个比较难的高端应用。因为它要求用户充分了解系统的框架和核心功能，并且非常熟悉自己的业务流程。由于供应链系统本身的复杂性以及企业应用中功能和业务规则集的多样性，很难全面理解系统的结果并深入考察供应链的效率。需要对用户进行培训，改变他们的工作方法，在应用中逐步对系统进行微调。因此，供应链管理带来的效益往往不会立竿见影，有些指标甚至可能在初期出现倒退，这也会动摇用户和高层领导坚持企业供应链管理改革的决心。了解了上面的一些困难，国内企业在实施供应链解决方案时应该采取以下策略。由于我们的企业管理和生产计划的基础相对于西方发达国家的企业来说比较薄弱，所以在实施供应链管理项目时需要把握“二八”原则，即要把80%的精力投入到解决最关键的20%的问题上，避免面面俱到，追求完美。要选择企业最迫切的需求和最有效的方面，分阶段实施。供应链管理对制造业的业务流程进行梳理，要求营销人员熟悉市场的历史变化规律、客户的动态需求、系统的功能和规则，最终决定使用哪种算法使预测更接近真实需求。对于不同制造类型、不同发展阶段的企业，应用重点会有很大不同。对于许多国内制造商和拥有自主知识产权的大型企业来说，了解国内市场需求和开拓海外市场对企业来说是一个挑战，因此需求预测管理和销售运营总计划将是供应链整合的重点和首选。对于代工厂商来说，建立灵活低成本的供应链，保证客户满意是主要需求，所以要在需求和工厂调度方面下功夫。从这里也可以看出需求管理对所有企业的重要性，它贯穿于企业经营活动的主线。需求平滑准确，可以大大降低库存，有利于生产计划和订单响应；反之，营销渠道混乱，计划工作不到位，最终客户需求不稳定，订单临时修改会比较频繁，生产部门压力增大，订单交付风险也会增大。供应链系统工具结合需求，精准调度生产，优化订单利润率。此外，在坚持原则的基础上，详细考虑了员工的工作习惯，使系统着眼于思维方式的改变，而不是主要花费在界面和统计格式的适配上。对于一些具体数据收集中涉及的中西方经济环境的差异，应考虑适合国情。比如在评估供应链中的产品成本时，我们需要用到人工成本，但在中国通常是平摊的。这样的问题属于国情。要抓住关键成本，不必为了追求细节而耽误整个供应链实施的进度和效果。用户定制的比例没有约定。但所谓的个性化，一定只是企业的具体业务规则，比如客户重要性的分级等级，而不是违反供应链管理的一般原则。最后，对企业领导，尤其是对大型IT项目有决策权的高级经理，有一些建议。第一，企业领导前期不要盲目选择或决定，要多读供应链管理的案例，多听同行的介绍。对于成功案例的分析，要看其成功光环背后支撑的是哪些铺垫工作，其应用步骤、重点、难点是什么。对于失败的案例，要挖掘出深层原因，即导致项目受阻的真正壁垒在哪里，如何克服。不要因为一个失败的例子就否定一个软件甚至整个供应链管理本身。第二，企业领导要了解供应链的变革性，了解其对传统业务流程和理念的影响，对各方面的潜在障碍做好心理准备，建立良好的实施框架和体系，这样才能尽快展现效益，让各部门尽快接受体系。在项目实施的很多情况下，原有流程的改变和新流程的推广都需要领导的决策。因此，从某种意义上说，供应链项目是“一把手”项目，决策者的充分参与是项目成功的保证。