如何提高中国企业的竞争力
1.加强资源整合，实现规模经济。
在与外资零售企业的竞争过程中，中国零售企业的明显劣势是运营成本高、财力薄。针对这种情况，中国零售企业应注重资源整合，实施强强联合，发挥规模经济效应。从而使企业降低成本，提高抗风险能力。可以通过大力发展连锁经营、建立虚拟企业、实施跨区域联盟来达到整合资源、扩大规模的目的。同时，实现零售企业的规模经营需要政府的支持。实施规模化经营是我国零售企业的发展趋势，地方政府已经意识到为零售企业创造条件的重要性。最近几个大城市都制定了相关政策，上千家零售店逐渐整合成统一的连锁体系。上海市政府提出地方政府要提高竞争力:北京13家企业在北京市商务委的主持下正式成立首联集团，并考虑采取相关措施实施跨区域联盟，为地方零售企业的扩张扫清障碍。深圳市政府考虑打破区域限制，使零售企业规模化，是提升我国零售企业竞争力的重要途径。地方政府应相互合作，共同发展，提升零售企业的整体竞争力。
2.给予企业必要的政策支持。
我国零售企业平均利润总额不到国外零售企业的1%，利润率比国外零售企业低2.5个百分点，说明企业内部资本积累能力差，企业的扩张需要大量的外部融资。财力不足将进一步阻碍中国零售企业做大做强。近年来，零售业的微利使得很多企业内部融资困难，而行业竞争的不确定性和国际巨头的强势进入使得外部融资更加困难。要积极研究政策措施，充分利用银行、证券市场和各种金融服务的融资功能，引导和帮助企业拓宽融资渠道，提高资金使用效率，突破资金瓶颈。
3.以人为本，加强企业管理
在称霸全球的美国，零售业一直重视吸引和招募各行各业的精英。2000年，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)一宣布继任者，落选的Power Systems首席执行官鲍勃·纳德利(Bob Nadelli)就被眼光独到的家得宝董事会聘用，接替了共同创始人伯尼·马库斯(Bernie Marcus)和阿瑟·布兰克(Arthur Blank)担任了20年的首席执行官职位。鲍勃·纳德利没有零售经验，家得宝董事会无疑对公认的通用电气管理经验感兴趣。纳德拉果然不负众望，上任不久就大刀阔斧地实施了从企业文化到管理制度的改革，其表现让业内人士刮目相看。另一方面，在中国，国内企业的战略计划迄今为止一直掌握在由政府任命的代表国有股份的总经理手中，或者由私营企业的创始人控制。很多人都在说“人才不是挖来的，是自己培养的”。虽然企业培养人才很重要，但是“十年树木，百年树人”。中国零售业不可能完全靠自身培养来解决人才危机。入世后，人才危机是零售业面对列强的生死战中最大的危机。
人力资源是制约我国零售企业发展的瓶颈。中国零售企业长期缺乏吸引、培养和激励高层次零售人才的机制，人才流失严重。企业缺乏具有现代零售知识的高级人才，在参与国际竞争中处于明显劣势。中国零售企业必须建立规范的企业规章制度；从过去单纯管理人的观念，到如何激发人的积极性的观念。运用激励机制培养人才，吸引人才，留住人才，挖掘人的潜力，提高员工的业务素质，树立团队精神和敬业精神，增强企业的凝聚力和竞争力。同时，要加强多层次培训体系建设，重视人力资源开发，做好人才培训体系建设。要为人才的培养和发挥作用提供良好的环境和条件，打破论资排辈的旧观念，大胆把有特殊才能和技能的人才安排到重要部门和关键岗位；做出突出贡献的人才，应享受优厚的物质待遇和较高的劳动报酬。在加强内部人本管理的同时，也要加强外部人本管理的意识，树立客户至上的思想，建立相关机制，建立良好的伙伴关系，这将大大提升双方的利益。
4.塑造店铺品牌，打造知名品牌。
品牌资产被定义为一系列品牌资源和可靠性特征——如名称、标志、产品、服务等。-可以增加或减少产品或服务的价值。这些品牌资产包括品牌忠诚度、品牌知名度、质量认知度和品牌联想。品牌是公司财务价值的重要组成部分。《财富》杂志的调查显示，20年前，一个公司的市值中，有形资产占95%，无形资产占5%。然而，在2001年，这一比例发生了逆转。a公司有形资产占28%，无形资产占72%。可见品牌的价值比重在增加，但也要看到不同行业的品牌功能是不一样的。比如香水的品牌，对消费者来说很重要。如果去掉“香奈儿”这个品牌，它除了香水味就一文不值了，所以香水瓶上的商标其实就是产品的全部价值。沃尔玛进入国际市场的成功不是偶然或随意拍摄，或者说是将美国的商业模式原封不动地推向新市场，而是有计划地调整和适应当地的需求，完全从顾客和环境的角度定位自己的行动，精心种下“伟大品牌”的种子，有效提升当地顾客对沃尔玛品牌的接受度。所以，国内企业如何做强自己的品牌？增加广告费用不再是扩大品牌知名度和忠诚度的唯一途径，但打造品牌技术内涵和管理内涵，提供良好的公共服务才是零售商的当务之急。
零售企业依靠品牌差异建立持久的竞争优势。具体来说，首先是树立信誉，坚持职业道德。二是了解客户的需求，关心客户的需求，满足客户的需求，取得客户的理解和支持。第三，与客户建立长期关系，如承担承诺服务、建立客户档案、实施关系经理制度等。第四，加强品牌维护和宣传，提高品牌知名度，培养美誉度，让消费者切身感受到品牌的价值。第五，在发展自有品牌时，要注意商品品类的选择，增强产品设计开发能力，制定严格规范的管理制度，实现全面的质量监督管理，维护自有品牌在消费者心目中的形象。第六，加强与厂商的合作，在互惠互利的基础上，让自有品牌的发展产生更大的效益。有关部门要加强对知名零售企业和老字号商业品牌保护措施的研究，流通企业要加强品牌整合、品牌保护和品牌培育，挖掘和发挥品牌资源。
5.现代信息技术，科技助阵。
当代零售业不再是传统的“买整卖零售，便宜进贵出”的简单经营行为。是行业之间科学管理和高科技应用的竞争。众所周知，现代市场信息收集和分析本身就是高科技的体现。消费者的心理、行为、生活习惯、收入甚至婚姻状况都成为商业决策的必要条件，新的系统和软件不断出现。高新技术在产品开发、商品规划、销售预测、货源采购、准确定价等方面的应用，已经成为经营者不可或缺的决策依据。
互联网的出现极大地改变了传统零售业的交易模式，基于互联网技术的电子商务的兴起将零售业推向了一个新的阶段。顺应技术发展趋势，实施电子商务，提升企业核心竞争力，已经成为业界的常识。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯顿公司合作，投资7亿美元建立了美国最大的私人卫星通信系统。该系统包括客户管理、配送中心管理、财务管理、商品计划和价格管理、库存管理、商品管理和员工管理。管理人员可以通过计算机系统联系任何一家分公司和配送中心，在1-2分钟内就能准确掌握当天的货物、销售、库存、订货、配送、财务、员工等情况。有了这个先进的通讯系统，整个企业的分销系统、信息化水平和对整个市场变化的适应能力都得到了提高。目前我国零售企业技术含量不高，与国外零售企业相比差距较大。同时，还存在软硬件不完善、相应法律法规不健全、配套服务不到位等问题。但可以断言的是，未来信息技术的快速发展和互联网的加速普及，将从根本上改变零售的方式和业态，传统零售业态将全面应用电子商务的技术手段，从而为零售的发展开辟更广阔的空间。
沃尔玛前首席执行官大卫·格拉斯(David Glass)曾说，“沃尔玛是一家科技信息公司”。乍一看，这句话很难理解:沃尔玛不是世界上最大的零售商吗？细细品来，格拉斯的这句话可以说是沃尔玛低成本高效率的真谛。
6.以特色取胜。
说到经营特色，国内商家的注意力还是停留在产品特色上。但是好的产品厂商都希望扩大销售渠道和市场份额，而不考虑独家业务的希望。商家自有品牌无论从理论探讨还是实践探索都处于雏形，因为真正的规模化连锁尚未形成，难以承担产品特色的重任。美国零售业对“经营特色”的理解要宽泛得多，主要强调店铺在经营风格上的独特性。最典型的例子就是沃尔玛、塔吉特和凯马特。乍一看，三家店属于同一类型的折扣连锁店，非常相似。但沃尔玛早就以“天天低价”形成了自己的超值风格，对手都知道，和沃尔玛打价格战无异于扔石头砸鸡蛋；Target通过多年的努力推出了众多有影响力的设计师品牌，逐渐形成了自己引领时尚潮流的地位；陷入其中的凯马特，因为一直没有找到自己的经营特色，运气不好，不得不申请破产保护。
7.加快培育具有国际竞争力的大型民族流通企业。
目前，中国大型零售企业的资产、销售和利润水平不到国外零售巨头平均水平的3%。我国现有连锁商业企业平均拥有门店数为17家，与沃尔玛4688家分店、家乐福10家、伊藤洋华堂26000多家分店等国际大型零售企业差距较大，与我国国民经济相适应。政府应利用WTO规则更好地促进中国零售业和企业的发展，为企业创造公平竞争的市场环境。鼓励优势企业兼并劣势企业，努力实现低成本扩张，促进企业集团化发展，提高市场集中度，减少市场无序竞争，力争用5至8年时间，培育15至20家能够与国外零售企业竞争并初步具备国际竞争力的大型零售企业。
8.优化零售企业的业态结构
目前便利店、超市等业态增长迅速。同一条街上甚至有五六家便利店，挨家挨户竞争。附近还有大型超市、百货等业态，都是相互竞争的。很明显，业态之间的布局和比例不合理，每个业态与社区的消费能力不成正比。这样的竞争会导致一些公司倒闭，优胜劣汰。另一方面也反映出我国零售企业的国家结构需要政府宏观协调和调控，减少内耗。因此，为了避免恶性竞争，造成不必要的损失，最好的办法是由政府引导协调，优化零售企业结构，使各种业态布局有序，市场定位明确。在政府的宏观指导和协调下，各种业态通过正常的磨合，各具特色，充分发挥功能，形成多元业态的对立统一，产生良性竞争的效果。
9.连锁经营的集团化和多元化。
连锁经营最早诞生于美国，第一家连锁店“大西洋和太平洋茶叶公司”于1859年在美国纽约正式开业。至今已有146年的历史，尤其是20世纪50年代以后，发展迅速，与百货商场、超市并驾齐驱成为零售企业的三大主要组织形式。世界经济联合会预测21世纪将是连锁经营的世纪。一方面连锁企业的扩张成功率比较高，另一方面连锁行业的发展速度远远超过其他商业形式。传统企业的扩张风险很大，新建企业的成功率只有20%，而连锁经营新建企业的成功率可以在95%以上。连锁经营是我国零售业发展的基础，是制定零售业发展战略和商业制度创新的必然选择。根据2003年《中国零售白皮书》的数据，中国连锁零售的平均增长率在50%以上。未来五年销售额6543.8+0000亿元的中国公司将首先出现在连锁零售领域。目前，中国连锁商业进入快速发展期，业务规模空前扩大，业态更加完善，规模和规范化程度不断提高，销售额猛增。
10.引导企业制定适合自身发展的战略规划。
中国零售企业正处于快速增长期，规模扩张是这一阶段的主要特征。企业的规模扩张必须建立在自主知识产权和核心竞争力、成熟的商业模式、完善的企业文化和优秀的管理团队的基础上。但目前我国零售企业在成本控制、市场营销、财务运营等核心竞争力方面处于明显劣势，应先做强再做大。因此，在制定企业发展战略时，有能力的国内大型企业集团可以选择扩大规模，但中小企业更应该关注盈利能力而不是市场份额。否则企业规模扩张之日很可能就是衰落之时，这方面的教训是深刻的。
11.大力发展特许经营--20世纪商业发展的战略选择。
特许经营作为一种现代营销形式，起源于美国。自诞生以来，它就以其独特的运行机制显示出强大的生命力。比如美国从65438到0997年的零售总额为23000多亿美元，其中特许经营销售额达到8000亿美元，约占零售总额的35%。随着全球商业一体化和贸易自由化的加强，特许经营已经呈现出国际化的发展趋势。通过特许经营，公司可以以较少的投入和不承担风险增加国外市场的商品供应，进而控制经营方式和产品，实现规模经济。这样的例子很多，比如肯德基、麦当劳快餐、柯达照相馆、富士发扩张店等。，所有这些都是以特许经营的方式在中国运营。
12.利用本地优势积极发展二三线城市。
中国是一个农业大国，农村人口占80%，市场潜力巨大。2004年上半年，已经进入中国的外资零售企业的扩张步伐骤然升温，扩张路线图也发生了变化。在抢占大城市的同时，运营成本低、市场空间大的二三线城市也成为他们新的扩张目标。如家乐福、卜蜂莲花等外企在山东、安徽、福建、四川、湖南等二级城市加紧选址。二三级市场的消费行为差异很大，和一线城市完全不一样。因此，国内零售商应积极利用当地优势，做好二三线城市的市场调研，了解当地消费者的需求，进而捕捉他们的消费行为，制定相应的营销策略。
13.通过企业的每一个运营计划和相关活动，构建与供应商、运营渠道、消费群体相互依存的价值链，提升企业的整体运营能力。
首先是长期占据产品和服务的独家地位。某一地区的产业只有与竞争对手相比，能够有效控制资源、成本、技术、市场、绩效等要素，才能超越竞争对手。比如广州汽车工业集团有限公司..第二是保持产品和服务的低成本。只有在与客户实现共赢的过程中，企业必须通过管理、规模生产、建立新的营销体系等一系列措施降低成本，继续保持低成本优势。这是任何企业都必须时刻考虑的目标。三是保持产品和服务的差异化。企业只有建立一些持久的差异，才能战胜对手。
14.提高掌握核心资源的能力，一方面是创造和积累核心资源和基础能力。
比如像华为、中兴这样的管理团队，技术一流，商业悟性好。更重要的是，他们在某一特定领域深挖不懈，自然形成不可替代的竞争优势。另一方面是垄断，垄断资源和技术。比如广汽集团和日本三大汽车公司的合作，还有东莞和诺基亚的合作，都是独家技术。能源、交通、通信等国家控股和垄断，是前50名中国有及国有控股企业占74%的原因。
15.不断扩大和巩固职业网络，提高合作共赢能力。
温州的中小企业和贸易商，十几年来根据不同的业务和地域，自然形成了合作分工体系。基于相互信任，厂商自然形成了各种关系网络。他们之间的交易不需要合约，也没有保证金。只是基于长期互利的信念，* * *在市场上打拼，国内国外都有很强的竞争优势。这也是温州商人打赢国际官司的由来。合作是双赢，中国裁决彩电倾销是另一种结局。
以上，我自己整理总结了一下，希望能帮到你~ ~ ~