中国企业跨国并购的机遇与挑战
在经济全球化和全球信息化进程中，一方面，西方工业化国家的跨国公司受益于政府产业和贸易政策的大力支持；另一方面，积极推进全球经营发展战略，建立新的国际生产经营分工体系；资本积累越来越丰富，财富越来越集中，核心竞争力越来越强。与此同时，这些跨国公司继续在全球范围内进行“大鱼吃大鱼，活鱼吃活鱼”的跨国并购，进一步形成少数跨国公司垄断全球市场的新格局，使中国乃至世界大多数国家的企业在规模、资金、市场以及技术、管理、效率等方面难以与之有效竞争，面临着巨大的竞争压力和生存危机。
比如，当今世界汽车产业的整体竞争态势是跨国公司全面垄断市场，引领汽车产业发展新趋势。2002年，通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众、丰田、雷诺-日产、本田、标致-雪铁龙、宝马通过各自的并购，做大做强，年销量达到世界汽车总销量的92%，在全球市场上明显占据绝对优势。
再比如:2002年，法国丁香酚公司收购卢森堡阿尔贝德公司和西班牙埃塞尔比亚公司，M&A交易额达到365438+亿美元。这次合并造就了世界上最大的阿塞洛钢铁公司。2003年，阿塞洛钢铁公司年产量约为4000万吨，年销售额达293亿美元，远远超过世界排名第一和第二的新日铁和韩国浦项制铁。后两者的年产量约为2600万吨。
再如:2003年，新日铁、阿赛洛、宝钢实施强强联合，三方出资65亿元引进新日铁的设备、技术和工艺流程，共同生产高档汽车钢板，以世界汽车制造大国的身份抢占中国的板材市场。
面对跨国公司的M&A活动，我们的应对策略是，我国政府部门应主动抓住这一有利时机，加快调整我国经济发展战略、产业发展战略和外贸发展战略，完善市场机制，开放资本市场，完善法律制度，引导和支持部分企业尽快成为跨国公司M&A的主体或对象，参与经济全球化环境下的竞争与合作。
中国企业不仅要学习全球商业运作模式，增强跨国公司的并购意识，还要调整自身的业务发展战略，推动管理变革，积极寻求与跨国公司实施并购和合资合作模式，以获得更多的资金、技术和管理方法，实现跨越式发展。
中国500强企业，特别是已经开展海外投资的企业，要全面实施“走出去”发展战略，在并购和联盟过程中，发挥比较优势，突出核心竞争力，科学制定全球业务发展战略；在公司管理层面，要加强资本运作，提升品牌效应，重视文化融合，进而加快建立自己的跨国公司。
关于跨国并购的四点建议
企业合并只是扩张的开始。如何整合被收购企业是扩张成功的关键。对于跨国并购来说，整合的难度和挑战应该是中国企业前所未有的。企业在进行海外并购时，应注意以下四点:
(1)并购后的整合规划和准备一定要做好:并购后的整合一定要系统化，严格通过规划来完成，绝不可能通过任意性或收购方的意志来完成。企业必须做好准备，在充分了解被收购企业的内部和外部条件的情况下，制定出明确的整合计划。
(2)整体的有效管理和协调非常重要:因为整合涉及的所有利益相关者，企业内部的所有部门、业务和员工都必须在企业管理层自上而下的直接领导下强力推动和完成，特别注意按照既定的时间表和计划完成。我们的施工企业应该成立一个专门的项目中心来领导和协调各种业务和职能部门的整合，以确保整合的效率和有效执行。
(3)整合所涉及的规模和影响是巨大的，是少数管理人员能够推动和完成的。企业要与公司员工和各级管理人员充分沟通，特别是被并购方员工，做到* * *知情，得到他们的充分理解和支持。事实上，中国企业在进行跨国收购时也存在本土化管理的问题，因此必须积极选拔、提拔和招募当地的优秀人才进行管理，而不是依靠输出人才，特别是中国具有这种跨国管理的人才非常稀缺。
(4)企业文化的整合必须从并购的第一天开始进行，其目的绝不是强制输出企业文化，而是根据企业新的战略目标和企业之间的差异，通过有机的整合方案，创造一种新型的企业文化，从而实现* * *共赢和可持续发展。
中国企业海外并购风起云涌。TCL收购汤姆逊公司；上海汽车工业公司收购韩国双龙；联想集团收购IBM的PC集团。
中国企业跨国M&A只是扩张的开始，如何整合被并购企业才是成功扩张的关键。
由于时间和文化两个层面的巨大压力，中国企业跨国并购的困难和挑战是前所未有的。