理论模型的知识产权注释
1.记忆(1)。管理的概念或定义(星期三)
管理是指组织通过各种职能活动，合理分配和协调相关资源，以实现个人无法实现的目标，从而实现组织目标的活动过程。
(2)管理的基本职能——决策和计划、组织、领导、控制和创新。
理解
(l)管理学的研究对象(蔡)
管理学是研究管理活动一般规律的科学。
(2)管理的本质——管理的二重性(蔡)
与生产力相联系的自然属性和与生产关系相联系的社会属性。
管理的自然属性是指与社会生产力的有效组织相关的属性。
管理的社会属性是指管理与生产关系和上层建筑相联系的属性。
管理的双重属性是相互联系、相互制约的。
(3)管理既是科学也是艺术(蔡)
科学性
a、管理有一定的规律可循，这些规律是客观存在的。
B.管理为管理提供指导理论、原则、方法和技术。
艺术性
在实践中，要灵活运用管理理论和方法；经验和技巧很重要。
一致
在管理中，科学性和艺术性是相辅相成的。Bang)经理的角色(亨利-明茨伯格Henry mintzberg)
A.人际角色:代表角色、领导角色和联络角色。
B.信息角色:监督者角色、传播者角色、发言人角色。
C.决策角色:企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。
(5)、管理者的技能(罗伯特·卡茨·卡茨)
A.概念技能b .技术技能c .人际交往技能
霍桑实验——指1924至1932年由梅奥在芝加哥西部电气公司霍桑工厂领导的实验。在总结霍桑实验成果的基础上，梅奥写了《工业文明中的人的问题》一书，并于1920年出版
发布1933。梅奥开创了人际关系管理，为后来的行为科学理论奠定了基础。
学习型组织——学习型组织是指具有持续学习、适应和变革能力的组织。
核心资源——指有价值的、不可完全模仿和完全替代的稀缺资源，是企业持续竞争优势的来源。
核心能力——组织内部的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合各种技术流的能力。
泰勒科学管理理论的要点:
A.工作定额。
B.标准化。
c、适应工作的能力。
D.差别计件工资制。
E.规划功能与执行功能是分开的。
泰勒被誉为科学管理之父。
此外，与泰勒同时代的吉尔布雷斯夫妇和甘特先生也对科学管理理论做出了贡献。
吉尔布雷斯夫妇——他们对科学管理理论的贡献是行动研究和工作简化。
甘特图——对科学管理理论的贡献是甘特图(用线条表示时间进度的计划图)和计件报酬工资制。
亨利·法约尔《综合管理》(也称组织管理)的理论要点：
理论要点:管理的五大职能，企业的六项基本活动，一般管理的十四项原则。
管理的五大职能是指:计划、组织、指导、协调和控制。
企业的六大基本活动是指:技术活动、商业活动、经营活动、安全活动、会计活动和管理活动(管理是六大活动之一)。
管理十四原则指的是:分工负责、权责一致、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、链条与跳板平等、秩序、公平、人员稳定、主动性和集体精神。
马克斯·韦伯行政组织管理理论的要点：
韦伯认为，等级制度、权威和行政系统是所有社会组织的基础。
理想的行政组织应该建立在理性合法的权威(或权力)之上，而不是建立在邪教式的权威或传统的世袭权威之上。
理想的行政组织体系应该具有以下特征:莱。
1，分工明确。
2.清晰的指挥链或层级。
3.正式员工选拔任用制度。
4.实行聘任制。
5.有专职管理人员。
6.管理员不是企业的所有者。
7.管理人员必须遵守规章制度。
8.理性的人际关系。
韦伯认为，这种具有上述特征的高度结构化、正式化、非人格化的行政组织体系，是一种合理的强制控制手段，是实现目标、提高效率的最有效形式，是一种理想的行政组织形式。
韦伯被称为组织管理(或理想行政组织管理)之父。
行为管理理论(形成于20世纪20年代，早期称为人际关系管理)；
(一)梅奥通过霍桑实验创立了人际关系管理。
人际关系管理要点:
l、劳动者是社会人，不是经济人。
2.企业中存在非正式组织。
3.生产率主要取决于工人的工作态度和他与周围人的关系。
(b)行为科学----应用现代科学知识研究人类行为的一般理论。
(c)行为管理理论----包括马斯洛的需求层次理论、麦格雷戈的XY理论和麦克兰德
赫尔茨贝格的双因素理论和弗洛姆的期望理论。
量化管理理论——量化管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为基础，运用数学模型，对一个组织中的人、财、物、信息资源进行系统的、定量的分析，并做出最优的规划和决策。
理论。
质量管理理论的主要内容包括:
l、运筹学——最经济有效的利用人力、财产和技术、物流等资源的方法。
学习是量化管理理论的基础。
2、系统分析——从全局来解决管理问题进行分析和研究，以便做出正确的决策。
3、科学决策，决策要以充分的事实为依据，分析计算，遵循科学的程序，严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。
系统管理理论:
系统管理理论:系统管理理论是指运用系统论中的范畴和原理，分析组织中的管理活动和过程，特别是组织结构和模式的理论。
系统管理理论认为:
(1)组织是一个系统，由相互联系、相互依存的要素组成。
(2)系统生存在一定的环境中，与环境交换物质、能量和信息。
从系统的角度进行管理，可以提高组织的整体效率，防止本位主义和部门主义。
管理权变理论
权变管理理论形成于20世纪70年代的美国。权变管理理论的核心是研究组织与环境的关系，以及环境变量(自变量和解释变量)与管理方法(因变量和解释变量)的关系。
权变管理理论认为，没有一种到处适用、一成不变、绝对良好的管理理论和方法，管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求合适的管理模式。
权变理论的代表人物是Lucens。后来，费德勒、豪斯和黑塞吸收了偶然性的思想。
全面质量管理理论；
德明和朱兰是质量管理之父。全面质量管理活动盛行于20世纪80年代和90年代。由于实行全面质量管理，日本产品畅销世界各地。
全面质量管理的本质是顾客的需求和期望推动企业持续改进管理。全面质量管理的要点是:
关注客户、持续改进、流程、精确测量并授权给员工(所有员工，而不仅仅是经理)。
学习型组织理论；
学习型组织是指具有持续学习、适应和变革能力的组织。
学习型组织理论的代表人物是彼得-圣洁。彼得·伊申提出了基于五项纪律的学习型组织的概念。
学习型组织与传统组织的区别主要体现在六个方面:对变革的态度、对新思想的态度、对创新负责人的理解、对错误和学习的态度、对组织竞争优势的理解和对管理者责任的理解。
核心能力理论
核心能力理论是从265438+80年代的资源基础理论发展而来的。资源基础理论认为，企业的战略应该以其核心资源为基础。
核心资源——指有价值的、不可完全模仿和完全替代的稀缺资源，是企业持续竞争优势的来源。核心资源进一步发展成为核心能力。
核心能力——组织内部的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合各种技术流的能力。
一个企业成为核心竞争力的能力需要满足五个条件:
1，不是单一的技术或技能，而是一簇相关技术和技能的集成；
2.不是实物资产；
3.能创造关键价值；
4.独特的竞争优势；
5、开拓新市场的能力。
道德的概念
道德通常是指用来辨别是非的规则或原则。
功利观、权利观、公平观、综合观等道德价值观的含义；
功利主义——认为决策应该完全基于其后果或结果。功利主义或功利主义的目标是为尽可能多的人谋取尽可能多的利益(提示:为尽可能多的人，而不是为个人或少数人)。
权利观——认为决策应以尊重和保护个人基本权利(如个人隐私、言论自由、游行自由等)为前提。).
公平——要求管理者按照公平的原则行事。
综合观——主张将实证(现在是什么)和规范(应该是什么)方法融入商业伦理，即要求决策者在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。
道德标准——指帮助相关主体判断某种行为是对是错，或者这种行为是否被组织所接受。此外，组织的道德标准应该与社会的道德标准相适应，否则组织很难被社会所容纳。
社会责任——企业不仅承担法律和经济义务；还要承担“追求对社会有益的长远目标”的义务。后者是企业的社会责任。
古典社会责任观——认为企业只应对股东负责。
社会经济观点----认为企业应对包括股东在内的所有利益相关者负责。
道德管理的特征:
A.将遵守道德规范视为一种责任。
B.把社会利益放在第一位。
C.关注利益相关者的利益。
D.以人为本。
E.超越法律。
F.自律。
G.以组织价值观为导向的行为。
管理者道德行为的影响因素
道德发展阶段，个人特质，结构变数，组织文化，问题强度。
提高员工道德修养的途径；
1.招聘道德素质高的员工。
2.建立道德标准。
3.设定工作目标。
4.对员工进行道德教育。
5.对绩效进行全面评估。
6.建立正式的保护机制。
社会责任与利润导向的关系；
一、古典的社会责任观与利润导向的关系:
当企业最大限度地满足了股东的利益，就尽到了最大的社会责任；否则，不仅损害股东利益，也损害社会整体利益。
股东的利益也会损害社会的整体利益。
B.社会经济观的社会责任与利润导向的关系；
企业不仅应对股东负责，也应对利益攸关方负责。
(2)从短期、静态来看，企业从事社会责任活动要付出代价，要付出额外的成本，会对股东利益产生不利影响；但长期来看，企业是利他的，也是利己的。
C.简而言之:
(l)在古典观点下，企业在实现利润目标的过程中承担着社会责任，这样企业的社会责任和利润导向是完全一致的。
(2)在社会经济观下，企业社会责任可能会损害短期利益，但换来的是远多于短期利益的长期利益，所以企业社会责任与利润导向是兼容的。
国际经营-是涉及两个或两个以上国家的商业活动。国际经营模式:
(1)国际贸易，
(2)知识产权的使用、
(3)劳务输出，
(4)国际间接投资，
(5)国际直接投资
国际经营的发展阶段:
(l)从历史发展的角度来看，它可以分为:
初始发展阶段(19世纪至二战前)，
高速发展阶段(二战到80年代)，
全球竞争阶段(20世纪80年代以来)。
(2)从企业发展的角度来看，它可以分为:
出口贸易阶段，
非股权安排阶段(如特许经营、技术转让、合同制造)，
直接投资阶段
国际化经营的特点:
(1)跨境操作
(2)多元化经营
⑶资源* * *
(4)全球战略和综合管理
国际化经营的动机:
(1)利用能力，
(2)为了占领世界市场，
(3)获取关键战略资源，
(四)抵御和分散风险，
(5)反击竞争对手。
国际经营的环境因素:
政治和法律环境，
(2)经济和技术环境
(3)文化环境，
(4)自然地理环境。
国际化经营的竞争战略；
根据对全球一体化压力和局部反应压力的综合分析，选择了四种全球竞争战略:
(1)国际模式
利用现有能力拓展国际市场(适合双低压情况)
(2)跨国模式
位于许多国家/地区的子公司作为独立的业务单位运营(适用于当地反应压力较大的情况)
(3)全球模型
把全球想成一个单一市场，公司总部统一运营(适合全球一体化压力大的情况)
(4)跨国模式
专业化工厂通过复杂的协调机制(适用于双高压场景)，满足局部响应的要求，进行全局整合。
信息——信息是由数据产生的，数据是经过数据处理后得到的，如报表、账本、图纸等。
信息是用来反映客观事物的规律，从而为管理提供依据的。
有用信息的特征:
1，优质。质量是有用信息最重要的特征。
2.及时。大多数管理工作需要及时的信息。
3.完完全全。为了有效地管理工作，信息必须完整。
信息管理的工作流程:
1，信息收集
2.信息处理
3.信息存储
4.情报传播
5、信息的利用
6.信息反馈
信息系统的要素——信息系统一般包括五个基本要素:输入、处理、输出、反馈和控制。
第二部分
决策与规划决策是指管理者识别和解决问题并利用机会的过程。
确定性决策——指决策所面临的问题的相关因素是确定的，从而决策模型中的各种参数是确定的。
不确定性下的决策——指在不稳定条件下的决策，决策者可能不知道有多少个自然状态或概率。不确定的决策风险最大。
基于风险的决策——也叫随机决策，决策者不知道会出现哪种自然状态，但可以知道有多少种自然状态，以及每种自然状态的概率。基于风险的决策的常用方法有
决策树。
战略决策——指组织为制定长远发展的目标和政策，以及为实现发展目标而采取的重大措施所作出的决策。
战略决策对组织最重要，涉及组织全局，具有长期性和方向性。战略决策包括组织目标和政策的确定、组织结构的调整和企业产品的改进
新一代，技术改造等等。
战术决策——又称管理决策，或战略决策，是战略决策过程中的具体决策。战术决策是为了实现战略决策目标而对具体的管理问题进行决策。(如内部财务决策、定价决策、生产计划和销售计划的制定、设备更新、资金筹措等。)
商业决策——也称日常管理决策——是在日常工作中为提高生产效率和工作效率而做出的决策。比如工作任务的日常分配和检查，工作日程或生产进度的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存控制，物料采购等。商业决策涉及的范围很窄，只影响一部分。
决策的原则——决策的原则是满意原则而不是最优化原则。
因为决策者很难收集到反映一切的信息；决策者的信息利用能力也是有限的；做决策时预测的未来情况也是不完整的。
决策的基础——适量的信息是决策的基础。
信息太多不经济；太少不足以做出决定或达到预期的结果。
决策理论:
(1)经典决策理论:
经典决策理论建立在“经济人”假设的基础上，决策者是完全理性的。经典决策理论主要盛行于20世纪50年代以前。经典决策理论认为，决策的目的是获取最大利益。
(2)行为决策理论:
行为决策理论始于20世纪50年代，主要代表人物是西蒙。
西蒙的书是《管理行为》，他在书中提出了“有限理性”的标准和“满意”原则。
西蒙行为决策理论的要点:
1，人的理性是有限的。
2.决策很容易受到感性偏见的影响。
3.做决定受到时间和资源的限制。
4.决策者对风险的态度也会影响决策。
5、决策者往往只寻求满意的结果而不是努力寻找最佳的解决方案。
决策的分类(战略决策、战术决策和经营决策、个人决策和集体决策、程序化决策和非程序化决策、确定性决策和不确定性决策)
& lt1 >按决策重要性分类:赖
战略决策，战术决策，商业决策。
& lt2 >从决策主体分类
个人决策是指单个人做出的决定。
集体决策——指许多人一起做出的决定。
集体决策的优势
A.可以在更广的范围内汇总信息。
B.可以想出更多的选择。
C.能得到更多的认可。
D.能够更好的沟通。
E.能够做出更好的决定。
集体决策的缺点
A.这需要更多的时间。
B.很容易产生“从众现象”。
C.责任不明。
& lt3 >从参与决策的问题分类
程序性决策-解决常规问题的决策。
非程序化决策-解决特殊问题的决策。
< 4 >根据环境因素的可控程度:
确定性决策、风险性决策和不确定性决策。
决策过程:
l、诊断问题(识别机会)，
2、明确目标，
3、拟定计划，
4、筛选方案、
5、实施计划、
6.评估效果。
决策的影响因素:
A.环境因素b .组织本身的因素c .决策问题的性质d .决策主体(个体决策者)的因素。
决策的基本方法:定性决策权-一法和定量决策法；
定性决策方法:
1，集体决策法:
A.头脑风暴法:
属于常用的集体决策方法，主要用于收集新的想法。它有四个原则。
不要对别人的建议做任何评论。
b建议越多越好。
想法越新颖、越离奇越好。
d可以对现有的建议进行补充和完善，使其更有说服力。
B.名义成组技术:
这种方法可以用于集体决策，如果问题的本质没有被完全理解，并且存在严重的意见分歧。
内容:成员之间相互封闭。成员逐一陈述自己的计划和意见，小组成员投票。
德尔福技术:
用于听取专家对某个问题或机会的意见。
内容:专家分别发表意见，综合后反馈给专家，让他们再次分析发表意见。重复多次。
2.与业务活动相关的决策方法:
A.业务单元组合分析法(波士顿分析法)——从市场份额和业务增长率两个纬度，将企业下属业务单元分为金牛、明星、幼童、瘦狗四类。
b政策导向矩阵(外壳分析法)——从诱人的市场前景和下属业务单元的竞争力等角度分析其现状和特点。
定量决策方法:
A.确定性决策方法
线性规划是最基本、最常用的数学规划。
本量利分析法，也称盈亏平衡点分析法，是通过考察成本、利润、产量之间的关系和盈亏变化规律，为决策提供依据的方法。
B.基于风险的决策方法——常用的基于风险的决策方法是决策树方法。
C.不确定性方法下的决策；
(1)最悲观:从小处学习；
(2)最乐观:向大法学习；
(3)最小遗憾法:最小和最大遗憾法。