中国家族企业的起源和利弊？
1，第一阶段:1978-1992。
1978年，14万城市个体工商业者迈出了中国家族企业发展的第一步。一批进不了体制内企事业单位的城市个体户、农村专业户开始寻找自己的出路，敲开生存致富的大门。
2.第二阶段:1992-1997。
1992，邓小平南方谈话发表；同年，中国十四大召开，家族企业进入快速发展期。
3.第三阶段:1997至今。
1997党的十五大确定民营经济为国民经济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展时期。这一时期家族企业的特点是:第一，开始实施产业多元化和国际化。而是开始了产权制度和管理制度的创新和探索。也是在这个时期，中国出现了:希望家族中的四兄弟用知识改变命运，用企业家精神和智慧* *分家，精心设计财产权益的纽带，从单一的家族企业发展成为由四个企业集团组成的企业家族。南存辉三次发起股权变更，以家族股份稀释整合更多社会资源，在家族企业聚集的温州率先倡导“新集体主义”；朱宝民族稳健与创新并重，以专业取代家族管理，赢得资本市场信任，利用资本市场“做更多”；杨仪夫妇和武陟有一套独特的剑法，武陟擅长长袖善舞。他们用傲人的资本把杨毅的品牌发挥到了极致，却始终没能打通“资金链”。
这些家族企业只是中国家族企业的沧海一粟，但也颇具代表性。
两个。
家族企业的优势和劣势
大量案例和研究表明，家庭有利于创业，不利于发展。
1，家族企业的优势
首先，在创业期，凭借家族成员间独特的血缘、相似的血缘、亲缘以及相关的社会网络资源，可以低成本快速聚集人才，全身心地投入，团结协作，甚至在短时间内获得竞争优势，快速完成原始资本的积累。
其次，家族企业反应迅速。就家族整体利益而言，一般情况下，利益的一致性使得成员对外部环境的变化天然敏感，外部信息尤其是市场变化能够迅速传递到企业的每一个成员；同时，家长式的权威领导可以让公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成* * *认识，在政策执行上，决策得到有效执行；家族的整体利益使得家族成员有更高的动力去努力工作，自然有助于公司价值最大化。
第三，心理契约的低成本可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的一般代理成本低于其他类型的企业。家族成员之间的信任和理解程度远高于其他非家族企业，家族企业可能承担更低的心理契约成本。成员之间独特的血缘和亲缘关系使家族企业具有很强的凝聚力，再加上心理契约成本低，再加上经营权和所有权的融合，家族企业的一般代理成本可能低于非家族企业。
2.家族企业的劣势
首先，家族企业很难得到最优秀的人才。专业化和标准化是企业做大发展需要突破的重要瓶颈，家族企业也不例外。吸收大量专业人才进入公司核心，是专业化、规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果是选择会越来越窄，可用的人会越来越少；长期的家长式管理会让领导变得自负，总觉得自己最有能力，这恰恰排斥了社会更多优秀人才的参与；另外，建立在家庭关系基础上的内部信任，自然会导致对没有类似关系的员工的不信任。所以家族企业的劣势就在于知道自己的企业不会因为缺乏人才而成长起来，却很难创造一个获取和留住人才的环境。
其次，结构与内部的复杂关系。一个企业老板曾经说过:私企做大了，就变成国企了。由于血缘和亲属关系的介入，公司的内部结构和关系会比纯粹的国有企业更加复杂。一般来说，可以分为所有权、家庭成员和企业利益相关者，如企业中的员工和客户。这个模型最初是由约翰·A·戴维斯和雷纳托·塔久里在1982年提出的。从这三个关系群体的重叠部分，不难看出家族企业之间错综复杂的关系和潜在的利益冲突，更不用说血缘相关的情感了。
(五)接班人问题突出。
接班人问题是任何家族企业都无法回避的问题。摆在中国家族企业面前的接班人只有两种:一种是家族后代，一种是职业经理人。
前者继承他似乎也可以理解，因为中国传统的“承父业”、“肥水不流外人田”的观念大多是让自己家族的后代做接班人。很多家族企业为了让后代顺利成功，不惜从娃娃入手。据说，在李泽钜和李泽楷八九岁的时候，李嘉诚就为他们设置了一把小椅子，让他们参加公司董事会，这有点像过去在皇宫里训练王子。
中国很多家族企业领导人都把孩子送到欧美或者当地的名牌大学接受高等教育。除了学校学习，企业家们也非常重视孩子的“实战”训练。他们的孩子从学校回来后，有的从基层做起，一步步往上走；有的安排先去其他企业工作，学习别人的长处，再回来工作；还有的让孩子另起炉灶，成立自己的公司，让孩子从中得到锻炼。
后者“职业经理人”的概念在中国比较新，还没有形成一个阶层，但中国的家族企业掌门人正在逐渐接受这个概念。潘石父子的天通集团在上世纪90年代初率先聘请职业经理人。到目前为止，天通集团的9名董事中，潘家才占了两个，真正淡化了家族色彩。
(6)走向社会——家族企业的必然选择。
一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力会深感不足，需要从社会上招聘人才来进一步发展。只有家族企业的社会化才能适应现代化的需要。福特公司成立于1903。到20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，没有社会化、专业化、区域化甚至全球化，显然是不可能的。
但我走企业社会化道路，要建立现代企业制度，明确所有权，理顺法人治理结构，建立股东会，设立非家族董事。同时，借鉴国际经验，家族成员应成立家族委员会，定期讨论企业当前经营中遇到的问题，及时了解相关情况，达成一致后提请董事会决议。他指出，这种正式的家庭会议可以解决家庭和企业之间的矛盾，维持两者之间的正常关系。此外，可以成立企业管理委员会，由公司总经理主持，允许非家族成员参与，对公司重大问题进行决策。“这样做，可以从企业发展的角度来考虑问题，更客观”，刘教授说。此外，他还指出，家族企业管理层中的家族成员越少越好，以免论资排辈。最好的解决方案是给这些家族成员提供股权和期权，要求他们只领取分红，不干涉公司的经营管理。