企业核心竞争力的概念
(1)核心能力尤其有助于实现客户所看重的价值；
(2)核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，因此可以获得竞争优势；
(3)核心能力是持久的。一方面，它保持了企业竞争优势的连续性；另一方面，它使核心能力僵化(Leonar-Barton，2000)。
综上所述，我们可以推导出核心能力的三个核心特征。
1.价值特征:创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面:
(1)核心能力在创造价值和降低成本方面起着核心作用，它应该能够显著提高企业的运营效率。
(2)核心能力能够实现客户特别关注的价值。一个能力之所以是核心，是因为它给消费者带来的利益应该是关键。
(3)核心能力是企业区别于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此，核心竞争力对企业和客户具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
2.资产特性:专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原的，因此核心能力可以视为企业的一种特殊资产，具有“资产专用性”的特征。核心能力的专用性还体现在积累的天然性上，因为核心能力具有历史依赖性，是企业累积学习的结果，即企业的“管理遗产”，使模仿者处于时间劣势。即使模仿者知道核心能力，但由于一段时间的资源积累，也无法参与竞争(Fox，hamson，1998)。核心能力的资产专用性特征构成了外部潜在进入者的进入壁垒，以保护垄断利润的获取；同时对企业本身构成退出壁垒，对企业有促进作用，鼓励员工为同一个目标努力。
3.知识特征:隐性知识可以分为显性知识和隐性知识两大类。具有信息特征的显性知识容易复制，而具有方法论特征的知识相对难以复制。如果核心能力必须是异质的，完全不可复制的，那么核心能力必须是隐性知识主导的。正是因为隐性知识不开放，内容模糊，无法传授，使用中难以察觉，具有冗余性和自足性(Winter，1987)，核心能力具有“一般模糊性”的特点。因此，“核心能力可以被认为是一种关于如何协调企业各种资源使用的知识形式”。由于核心能力具有上述特征，难以被复制和替代，因此核心能力的识别非常困难，而且大多数文献中引用的企业案例往往具有追溯性的特点。换句话说，一个企业之所以成功，是因为它成功了；一个企业之所以拥有核心能力，是因为它已经取得了竞争优势。我们的任务是从企业成长过程的角度(即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析的角度)寻找识别核心能力的方法，从而帮助企业培育、巩固、应用和转化核心能力，获得持续的竞争优势。识别核心能力有两种基本方法:一种是基于活动的方法；二是技能型。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关键技能，但它们有一个很大的缺陷，即忽略了核心能力的资产特征和知识特征，即核心能力更多地表现为专用资产、组织结构、企业文化和积累的知识等隐性和动态的要素。因此，核心能力的识别应从有形(资产)和无形(知识)、静态(技能)和动态(活动)、内部(企业)和外部(客户和竞争对手)等多个角度和层次入手，从而更好地了解和识别进而培育和保持核心能力。1.价值链分析
核心能力的价值链分析实际上是基于活动的。公司是由一系列活动组成的系统，而不是单个产品或服务的简单组合。有些活动比竞争对手有更好的业务表现，对最终产品或服务至关重要。这些活动可以称为核心能力(辛德，亚伯兰，1999)。核心能力和活动一个微妙但重要的区别是，活动是企业从事的，而核心能力是组织拥有的。
价值链分析是一个非常有用的工具，它可以有效地分析在所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起着关键作用，并解释如何将一系列活动形成一个系统来建立竞争优势(波特，1997)。价值链分析可以用来确定在企业产品增值中起核心作用的活动。真正的核心能力是关键的增值活动，可以以比竞争对手更低的成本进行。正是这些独特的持续活动构成了公司真正的核心能力。
在20世纪70年代末，美国通用电气公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下和无线电设备公司等竞争对手对通用电气的影响很大，因为他们培养了更多的增值活动——松下在备件，而无线电设备公司在零售。虽然他们提供的产品是相似的，但他们在价值链中的核心增值活动是不同的。因此，他们的核心能力也有自己的特点。
2.技能分析
企业从技能的角度分析和识别核心能力是最容易的，哈默尔和普拉哈拉德主要从技能的角度分析核心能力(1995)。大多数竞争优势都植根于出色的技能:业务部门生产更高质量的产品，拥有更好的销售人员，对客户更加体贴和体谅，因为他们拥有一些独特的诀窍。没有一个业务单位在各种职能方面有突出的技能，但成功的业务是由于在对一些业务单位的战略很重要的职能方面有某些技能优势。如果这个战略是关于质量的，这个单位可能在制造技能或全面质量管理方面有优势；如果战略是关于服务的，那么业务单位将需要通过设计更好的系统或更简单的服务产品，在服务技能方面具有一些优势。
如果一个业务单位想要成功地展示一项关键的业务技能，它必须成功地实施其战略活动。大多数战略活动包括一套关键的商业技能。这组关键业务技能中的每一项都可以进一步分解为“组件”和“子组件”。需要组件来实现高标准的关键业务技能。组件可以分解成子组件，甚至可以进一步细分。有些组件对业务技能的整体表现影响很大，我们可以把这些组件称为关键组件。
商业技能的每一个组成部分都依赖于诀窍。关键部件的技术质量会对整体性能产生重大影响。在关键部件中，公司有杰出的能力或知识来开发一些独特的专有技术，并且不能被竞争对手广泛使用。通过界定“关键业务技能”，准确把握“关键组成部分或子组成部分”，可以识别和培育企业的核心能力，从而获得竞争优势。
3.资产分析
企业核心竞争力
资产专用性越强，占用准租金越多，签约成本就越会超过纵向一体化的成本，企业就越倾向于将交易内部化。因此，企业内部的专用性投资是获取和维持准租金的来源。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒，获得超额利润，但是这种有形的专用性资产的优势很容易被模仿，因此很难持久。稳定和持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。
无形资产主要分为四类:市场资产、知识产权资产、人力资产、基础设施资产(布鲁金，1998)。我们看到优秀公司的优势不是体现在现代化的工厂和先进的机器设备上，而是体现在以下无形资产上:
(1)市场资产:与公司及其市场或客户产生有益关系，包括各种品牌、忠实客户、销售渠道、独家协议等。
(2)人力资产:体现在企业员工身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。
(3)知识产权资产:受法律保护的财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专有权。
(4)基础设施资产:指企业能够运作的技术、工作方法和程序，包括管理理念、企业文化、管理流程、信息技术系统、网络系统、财务关系等。
人力资产是整个企业的基础，市场资产和基础设施资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能获得暂时的比较优势。可口可乐公司的核心能力与其说是它的可口可乐配方，不如说是它让消费者相信它有秘密配方的能力，这种能力是建立在市场资产、基础设施资产等无形资产的基础上的。因此，我们可以通过审计企业的无形资产，尤其是品牌、渠道、文化、结构和流程来识别企业的核心能力，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，具有难以模仿和复制的特点。
4.知识分析
正如埃里克森和米克尔森所说，核心能力可以看作是一种关于如何协调企业各种资源使用的知识形式。而波兰尼对显性知识和隐性知识的划分有助于说明企业的核心能力难以模仿和复制，但对企业的知识进行分析是粗糙的。权威的知识分类来自经合组织。OECD把知识分为四种:知道什么；知道为什么；专有技术；知道谁的知识(Know-who)。其中，前两类属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识不是单个企业所有知识的总和，而是企业可以像人一样具有认知能力，将经验储存在“组织记忆”中，从而拥有知识。
核心能力的外部识别
核心能力的识别也可以从企业外部入手，即从竞争对手和客户的角度，分析企业相对于竞争对手拥有核心能力的程度、提供的产品和服务以及对客户所看重的价值；然后，分析为什么会出现这些差异，在重要差异中起关键作用的驱动力是什么。核心能力的外部识别方法有两种:一种是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。
1.核心竞争力的顾客贡献分析
客户贡献分析和价值链分析的主要区别在于，客户贡献分析是从企业外部出发，分析客户看重哪些价值，然后给客户带来核心价值的能力就是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程出发。从这个角度来说，本田的发动机技能可以算是核心能力，因为客户买本田车是因为本田的发动机和传动系统能力确实给客户提供了以下好处:极其省油，启动容易，加速容易。因此，为了识别核心能力，有必要弄清楚:顾客愿意为什么付费；为什么顾客愿意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对客户最重要，因此对实际销售价格的贡献最大？通过这种分析，可以初步识别出真正能打动客户的核心能力。
2.核心能力的竞争差异分析
波特教授认为，企业的竞争优势取决于两个因素:所选行业的吸引力；特定行业内的战略定位(波特，1997)。也就是说，企业要想获得竞争优势，一方面要有进入有吸引力行业的资源和能力，即战略性产业要素；另一方面拥有区别于竞争对手并能形成竞争优势的特殊资产，即战略资产(Amit and Schoemaker，1993)。因此，从与竞争对手差异的角度分析核心能力有两个步骤:(1)分析企业与竞争对手有哪些战略性产业要素，有何异同，差异的原因是什么；(2)分析企业与竞争对手的市场和资产绩效差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术发展和创新的速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、客户忠诚度等。，并识别哪些是企业的战略资产，而核心能力根植于战略资产。
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