赛百味在中国如何保护自己的知识产权？
无论地铁SUBWAY在哪里，它的基本选择列表几乎都是一样的——一些文化和宗教的差异是不可避免的。在外国的旅行者可以享受到同样高质量的SUBWAY subway地铁食品。
《企业家》杂志认为，建立顾问团是赛百味成功的关键。1998期间，《财富》曾经写过一篇长文，批评赛百味的加盟体系存在的问题，尤其是赛百味在同一区域的过度扩张，损害了加盟商的利益。为此，加盟商多次起诉该公司。
弗雷德里克从与特许经销商的冲突中吸取了教训。从65438到0999，赛百味决定成立代表公司各利益集团的顾问团，顾问团由广告委员会、加盟商协会、采购合作社、开发代理商、公司代表五部分组成。顾问小组每四个月开一次会，讨论公司的主要趋势。弗雷德里克说:“顾问团制度有点像联邦政府制度:许多人一起做决定。有些事虽然没做好，但总占多数。”
正是这种从个人决策到集体决策的转变，让赛百味取得了成功。正如弗雷德里克自己所说，公司的强大主要来自于“挖掘加盟商身上隐藏的企业家精神”。
美食是持续吸引消费者的唯一途径。在美国，很多人把低脂等同于难吃，赛百味首先逆风，独家推出低脂三明治。2000年，弗雷德里克收到一封信，信中一位母亲说，她的儿子经常以赛百味低脂三明治为主食，结果一年后体重从193公斤下降到88公斤。母亲特意写了一封感谢信，表达对赛百味的感谢。弗雷德里克抓住了这个机会，立即打出“并非所有快餐都会肥胖”的广告，使得赛百味名声大振，生意大增。
2004年，赛百味在便利店、机场，甚至是学校、医院新设了175家连锁店。长期以来，这些地方被视为“非传统场所”而被忽视，但赛百味的策略取得了巨大成功。弗雷德里克说:“我们带给人们关于门面布局和公司规模设置的不同想法。我们的创新模式为其他人提供了新的选择。”
弗雷德里克在《小资本成就大事业》一书中，将创新列为成功的关键。他在一次演讲中表示，缺乏鼓励集体创新的机制和缺乏自发创新的意识是中国特许经营者的短板。
“经商39年，还是要读书。为了找到一个非常重要的商业策略，我必须不停地努力思考，努力寻找。当你终于找到答案，豁然开朗的时候，你会用手指敲敲自己的脑壳。为什么以前不做？”弗雷德里克透露，赛百味的长期目标是到2065，438+00年，将全球连锁店数量增加到3万家，将美国以外的连锁店数量增加到7500家。