企业集团管控模式
对于大型企业集团来说，企业集团的管控模式一般具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。如何选择合适的集团控制模式，有效控制下属企业，已经成为企业面临的一个重要问题，这是许多正在快速成长和实现集团化的中国企业面临的共同问题。控制太死，不仅力不从心，子公司也会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，子公司就会各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和利益输送，形成内部单位间的不正当竞争。集团管理的核心是建立集团管理总部与下属公司的责权利划分，通过管理总部的职能定位和职能享受来推动集团经营战略的实施。企业集团管理控制模式的选择将成为集团管理需要考虑的首要问题。
一、企业集团管控模式的内涵
企业集团管控模式是一个相互影响、相互支撑的有机系统，其确定过程需要涉及三个方面:一是狭义管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次，广义的控制模式不仅包括狭义和具体的控制模式，还包括公司治理结构的确定、总部和子公司的角色定位和职责划分、公司组织结构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制和多中心网络制)、集团重要资源的控制模式(如人、财、物的控制制度)和绩效管理制度的建立；第三个层次是对与管控模式相关的一些重要外部因素的考虑，涉及业务战略目标、人力资源管理、工作流系统和管理信息系统。
二。管控模式的类型和特点
1.财务控制类型。
其特点是:集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和执行监控，以及对外部企业的收购和兼并；集团总部负责制定下属企业的年度财务目标。财务控制型主要适用于以下情况:各下属单位业务关联度低；产权松散；对集团的影响或风险很小。财务控制模式是最分散的控制模式，强调结果控制是这种控制模式的显著特征。在财务控制模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，因此侧重于集团的财务规划、投资决策和执行监控，以及对外部企业的收购和兼并，而不强调业务的战略管理和运营管理。每年会给下属企业下达自己的财务目标，并赋予完全的经营管理权。只要下属企业达到预期的财务目标，总部就不会有业务介入。
2.战略控制型。
其特点是:集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业(或业务单元)也要制定自己的经营计划，提出实现规划目标所需的资源预算；集团总部负责审批下属企业的计划，审批下属企业的预算，然后交给下属企业执行；集团总部主要负责平衡企业间的资源需求，协调下属企业间的矛盾。
战略控制型主要适用于以下情况:各下属单位业务关联度高；产权关系比较密切；下属单位业务运作相对成熟；下属单位对集团有很大的影响力。在战略管控模式下，由于集团总部对下属业务单元的分权和责任，总部的规模并不大，不会有太多的经营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如:平衡资源需求，协调运营矛盾，执行？无国界的企业文化？、培养高管、品牌战略管理、推进标准化、分享知识经验等。这种控制模式的优势在于集团内部各级组织的职责和角色明确，可以更好地将指挥和积极性结合起来。
3.操作控制类型。
运行控制模式是最集中的控制模式，强调过程控制是其显著特点。在运营控制模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部几乎从战略规划的制定和实施开始做所有的事情，从而在总部层面非常广泛和深入地设置了各种相应的职能管理。运营控制型主要适用于以下情况:产权关系高；总部是投资中心和利润中心，下属单位或子公司是成本中心。在运营控制模式下，为了保证集团总部能够做出正确的决策，解决各种常规和突发问题，总部所需的职能人员数量会很大，总部规模通常会相当大。
三、管控模式的选择原则和影响因素
企业集团管控模式是一个复杂的系统，包括确定公司治理结构，划分总部和子公司的角色和职责，选择公司的组织结构；确定集团重要资源的管控方式，建立绩效管理体系。企业在选择管控模式的过程中，要充分发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同作用；并保证集团总部与下属各业务单元之间相同利益的最大化和各自利益的平衡。
影响群控模式选择的主要因素有:
行业特征、企业发展战略、组织规模、企业家领导风格、企业文化等。这些因素也相互渗透，相互影响。总的来说，博瑞世纪认为最重要、最关键的影响因素可以归结为集团的发展战略和企业所处的发展阶段。企业集团没有最好的管理模式，只有最适合的管理模式。企业必须根据自身发展阶段和实际情况选择集团管控模式。
集团的发展战略因素主要是指:首先要考虑的是集团公司总部的功能定位，包括:资源整合、协同支撑、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等。其次，要考虑下属子公司所经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团控制力度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要性时，可以在短期内考察其目前的销售收入和利润总额在集团公司中所占的比重，从行业发展的背景进行深入的分析和研究，从而判断下属子公司的业务是否是集团公司未来的核心业务。
企业发展状况主要考虑集团公司下属企业的管理成熟度和发展阶段。管理成熟度是指对下属子公司的管理是否成熟，管理越不成熟，集团的控制强度越大。可以从管理团队是否成熟、部门是否健全、人员配备是否已基本充实等角度来考察下属企业的管理水平。企业的发展阶段主要是判断它是处于初创期、成长期还是成熟期。
当然，影响企业管控模式选择的因素有很多，如组织规模、集团公司高层管理人员的领导风格等。组织的规模决定了集团总部的管理范围和规模。企业集团发展初期，成员企业很少，或者基本分布在同一地区。在这种情况下，集团有足够的能力对成员企业实施更紧密的集中控制。当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，集团总部做出的所有决策都会影响决策的速度和质量，这就要求集团总部逐步放权，过渡到分权管控模式。每个人在做各种决定时都有自己的风格。这种风格追求的是决策者对安全的把握，即决策者对控制的亲近源于他对控制局面的需要。创业者也是如此。有些创业者善于把握细节，自己动手做事，体现在群控中的集中控制。而有些企业家更擅长抓大放小，体现在集团管控中的分散控制。除了性格，企业家的成长环境也对群体管控有影响。
在集团公司的运营实践中，由于不同下属企业所处行业、发展背景和发展条件以及外部竞争环境的明显差异，很难对采用何种控制模式做出常规选择。然而，从全球集团企业的发展现状来看，战略管控模式是世界上大多数跨国企业集团普遍采用的模式。战略管控模式的应用既可以避免财务分权的风险，又可以使下属业务单元具有一定的灵活性，但这种模式要求集团公司各级管理者具有良好的管理素质。